‘Freddy kan míj heel dankbaar zijn’

Na zijn vertrek bij Heineken vulde Karel Vuursteen twaalf jaar lang zijn dagen met talrijke commissariaten. Dit voorjaar moest hij stoppen. „Het is helemaal niet leuk om niets meer te doen. Ik ben niet versleten!”

Karel Vuursteen, hier in zijn oude werkkamer, het voormalige kantoor van Freddy Heineken, was van 1993 tot 2002 topman van de bierbrouwer. Foto David van Dam

Een maandagochtend, eind jaren tachtig, negen uur ’s ochtends. Telefoon. Freddy Heineken. „‘Denk je al aan bier?’ Ik zei: ‘Nee, maar nu wel!’”, vertelt Karel Vuursteen vijfentwintig jaar later.

Heineken was op zoek naar een opvolger. Twee mensen hadden de naam van Karel Vuursteen genoemd, dat had zijn interesse gewekt. Toch zou het nog jaren duren voor Vuursteen, die toen nog voor elektronicaconcern Philips in Wenen zat, topman werd van de bierbrouwerij.

„Als ik in Nederland was, ging ik langs bij Freddy. Na een kopje thee volgde een glaasje bier en daarna gingen we bij de Oesterbar een hapje eten. Hij is zelfs een keer naar een restaurant gegaan waar mijn vrouw met onze dochters zat te eten. Hij heeft echt diep gegraven. Ik was helemaal niet op zoek naar een andere baan. Het heeft lang geduurd voor Freddy daar überhaupt over begon. Dat was pas tijdens het tiende gesprek of zo.”

Waar het dan in al die eerdere gesprekken over ging? „Vrouwen! Grappen! Het Amsterdamse leven. Politiek. Over alles.”

U zult de bronnen van Freddy Heineken wel dankbaar zijn?

„Freddy kan míj heel dankbaar zijn.” Vuursteen buldert van het lachen. „Het is vice versa, eerlijk gezegd.”

Na zijn periode als topman van Heineken – van 1993 tot 2002 – werd de markante Vuursteen (73) ‘supercommissaris’. Zijn weken waren tjokvol met commissariaten bij bedrijven als Randstad, Ahold, ING, Gucci, Henkel, Electrolux, TomTom, AkzoNobel en Heineken Holding. Tot afgelopen voorjaar. Toen liepen zijn termijnen af en is hij overal mee gestopt. Op wat non-profitwerk na is hij nu écht met pensioen.

Bevalt dat?

„Ik moet vreselijk wennen. Het is helemaal niet leuk om niets meer te doen als je zo’n actief leven gehad hebt. En ik ben niet versleten!”

U had wel door willen gaan?

„Oh ja, best. Maar er is gewoon een grens. Je weet dat het een keer afgelopen is. Ik moet nu een andere invulling zien te vinden voor mijn leven. Ik ben zoekende. Ik mis de regelmaat. Het feit dat je een kantoor hebt en een secretaresse, post moet afhandelen en er de hele dag door afspraken gepland staan. Dat je deel van het gebeuren bent. Ik heb geen zin om elke dag te golfen. Daar zijn ze alleen geïnteresseerd in hoe je afslag op de zevende hole was. Nou, dat vind ik geen gespreksonderwerp. Ik mis interessante gesprekken met interessante mensen. Over politiek, over belastingwetgeving, over wat die rare Dijsselbloem doet. Gelukkig heb ik intelligente kinderen. Met hen kan ik leuk praten.”

Uw vrouw is vast dolblij?

„Jaha. Maar tegelijk is ze reuze benauwd dat ik me te veel met haar ga bemoeien. Dat ik ga vertellen hoe ze de keukenkastjes moet inrichten.” Hij lacht. „Ik heb beloofd dat ik dat niet zal doen.”

Het gesprek met Karel Vuursteen vindt plaats in een kamer op de elfde verdieping van het kantoor van AkzoNobel op de Amsterdamse Zuidas. De kamer kijkt uit op het treinspoor en op nabijgelegen kantoorpanden. Het is een geleende kamer, vertelt hij. Zijn voormalige werkkamer, waar hij als president-commissaris doorgaans zo’n twee dagen per week zat, heeft hij direct na zijn vertrek al leeggeruimd. Zijn toegangspasje moet hij eerdaags ook inleveren.

Hoe houd je toezicht als commissaris? Hoe gaat dat in de praktijk?

„Dat is een goeie vraag, want de boekhoudschandalen zijn allemaal gebeurd terwijl de raad van commissarissen toekeek. Als commissaris weet je zo veel als het bestuur je vertelt. Daarnaast mag je zelf op onderzoek uitgaan als je aanvoelt dat er iets niet deugt.

„Je moet goed letten op het gedrag van de raad van bestuur. Je kunt symptomen herkennen. Als een gebouw vol hangt met schermen met daarop realtime de beurskoers, zou je moeten ruiken dat het bedrijf verkeerde drijfveren heeft. In het begin van deze eeuw sprak iedereen over shareholder value. Aandeelhouderswaarde. Hoe hoog is de koers? Dat is vragen om problemen. Om onwenselijk gedrag. Bij Ahold hingen die schermen.”

Hoe moet je handelen als een bedrijf verkeerde drijfveren heeft?

„Je moet het eerst zien! Dat is waar het destijds misging. Als je het ziet, heb je als commissaris best knoppen om aan te draaien. Uiteindelijk is het de raad van commissarissen die de beloning van de bestuurders bepaalt.”

Vuursteen legt uit hoe de verhouding tussen het bedrijfsleven en de maatschappij verstoord raakte. „In de jaren negentig waren bestuursvoorzitters helden. Ik ook, absoluut. Maar door de boekhoudschandalen aan het begin van deze eeuw sloeg de stemming om. Topmannen werden slechteriken.

„Het boek van socioloog Manfred Kets de Vries waarin hij schreef dat topmannen machtswellustig, paranoïde en narcistisch waren, heeft veel gevolgen gehad. Door die kentering kwam ook meer nadruk te liggen op de rol van de commissarissen. Er kwam een gedragscode voor beursgenoteerde bedrijven, de code-Tabaksblat. Dat was een hot item. Maar of het nu zo hemelbestormend was? Ik vond van niet. Er werd niets exorbitants gevraagd. Eigenlijk stond er: ‘Gedraag je als een normaal mens’. Maar dan helemaal uitgewerkt in allerlei bepalingen.”

Was het toch goed dat die code er kwam?

„Het was goed dat het eens werd opgeschreven. En het heeft een heilzame werking gehad. Maar iedereen was er zo vol van.” Diepe zucht. „Aanvankelijk werd er in de bestuurskamer en in commissarissenvergaderingen zó veel tijd aan besteed, dat de bedrijfsstrategie niet meer aan de orde kwam. We waren alleen maar bezig met het afvinken van alle bepalingen. Dat duurde een jaar of twee. Toen was het normaal geworden.”

Maar het wantrouwen was niet weg.

„Nee. En de bankencrisis moest nog komen. In die sector werd helemaal duidelijk wat voor verkeerde impulsen er waren. Als je kijkt wat voor producten ze daar verkochten, terwijl ze wisten wat voor rommel het was. Ontwikkeld door slimme, wiskundige jongetjes die precies uitrekenden hoeveel je ermee kon verdienen, maar geen moment aan de klant dachten. Of aan hun maatschappelijke verantwoordelijkheid.

„Het probleem is dat het vertrouwen door enkele ondernemingen wordt beschaamd, terwijl consequenties de hele sector treffen. Bedrijven, banken en verzekeraars worden nu op één hoop gegooid. Imtech is natuurlijk een godvergeten schandaal. Het gebeurt toch maar weer, hè. Doodzonde. Het was de beurslieveling van weleer. En als je hoort wat daar gebeurde… Dan denk ik: waarom? Daar kan ik me vreselijk over opwinden. Ik kan me niet indenken dat je zo stom kunt zijn. Je weet dat zoiets naar buiten komt. En tóch doe je het. Voor status, of geld, of uit winstbejag. Allemaal verkeerde drijfveren. De boekhoudschandalen en de bankencrisis zijn ontstaan vanuit het bedrijfsleven en de bankensector. Dus we – niet ik – hebben het er zelf naar gemaakt dat de relatie met de maatschappij veranderde.”

Kan die verhouding worden hersteld?

„We moeten ons behoorlijk gedragen. Zo eenvoudig is het. Je krijgt het vertrouwen niet terug op basis van je blauwe ogen. Je moet laten zien dat je het nu anders doet dan je het deed. Ander beleid voeren. Ik zeg overigens niet dat de beloningen alleen maar naar beneden moeten. Met exorbitante bedragen moet je uitkijken, en verder moet je zorgen dat bonussen minder op de korte termijn gericht zijn.”

De beloningen voor bestuurders zijn al jaren omstreden. Wat vindt u daarvan?

„Dat sommige topmannen vijf of tien keer zoveel verdienen als hun illustere voorgangers, vind ik weleens raar. Kijk wat Voser bij Shell verdiende ten opzichte van Van Wachem. Of Groenink ten opzichte van Hazelhoff, bij ABN Amro. Er is een enorme vlucht gekomen in de ontwikkeling van salarissen. Dat komt door transparantie. Iedereen weet van elkaar wat hij verdient – en niemand wil degene zijn die het minst verdient. De salarissen zijn ook zo hard gegroeid door de internationale uitwisseling van topmannen. In het buitenland liggen beloningen aanzienlijk hoger. Ik ben er wat ambivalent in. Het is wel erg hard gegaan, maar ik word ook doodmoe van het gezeur erover. Dat is pure jaloezie. Dat is de Nederlandse volksaard.”

Bij TomTom, fabrikant van navigatiesystemen, zijn de prestatiecriteria voor bonussen geschrapt. Dat heeft u als voorzitter van de raad van commissarissen toegestaan. Op de aandeelhoudersvergadering was er veel gedoe over.

„Ja, dat wist ik van tevoren. Ik wist: hier komt gelazer van. Ik begrijp het ook. Ik was het er niet mee eens om die criteria te laten vallen. Maar het was zo’n uitdrukkelijke wens van de bestuursvoorzitter. Hij zei: ‘Ik kan onze mensen anders niet vasthouden. Als we die bonussen niet geven, loopt de tent leeg’. Dat wil je als commissaris ook niet op je geweten hebben.”

En dus kon u er niets meer aan doen?

„Jawel, maar dan had ik de consequentie moeten aanvaarden. Dan waren vijf of zes sleutelfiguren naar de concurrent gegaan. Dus, ja, ik heb toegegeven. Dan accepteer je dat je op de aandeelhoudersvergadering door het stof moet. Dat is niet erg, daar word je voor betaald.”

U had als topman bij Heineken geen optieregelingen?

„Die regeling bestond niet. Althans, niet bij Heineken. Freddy had de gevleugelde uitspraak: ‘Ik hoef van mijn werknemers geen aandeelhouders te maken. Dat ben ík al’. Mijn vriendjes zijn allemaal rijk geworden met opties. Echt rijk. Het waren de jaren negentig, de aandelenmarkten gingen zó hoog. De miljoenen stroomden binnen. Behalve bij mij.”

U vond dat niet erg, heeft u eens gezegd.

„Het was mijn eigen keuze om bij Heineken te blijven. Ik ben eens gepolst door een Amerikaanse onderneming waar ik tien keer zo veel kon verdienen. Maar het paste me niet en ik vond het leuk bij Heineken. Bovendien had ik een salaris waar ik alles mee kon doen. Ik kon mijn kinderen de beste opleiding bieden die er was. Wat wilde ik nog meer? Ik kon niet vaker op vakantie, een grotere auto was er niet, meer pakken kon ik niet dragen. Achteraf denk ik weleens: ik ben hartstikke gek geweest.”

Na uw vertrek bij Heineken kreeg u commissariaten bij familiebedrijven of bedrijven die door de oprichter worden geleid. Wat zoeken zij in u?

„Iemand met begrip voor de rol van de familie. Als je het twaalf jaar met Freddy Heineken uithoudt, en ook nog de normale doelstellingen van de onderneming weet te behalen, is dat een buitengewone aanbeveling voor een familiebedrijf. Dat is het visitekaartje dat ik heb afgegeven na twaalf jaar Heineken.”

U zat bij allerlei Nederlandse bedrijven. Maar hoe kwam u nou bij Gucci terecht?

„Dat kwam zomaar uit de lucht vallen. Ja, dat is een verhaal hoor! Mevrouw Gucci had haar man vermoord. Hij ging van haar scheiden en wilde met een nieuwe dame verder. Maar het Italiaanse erfrecht schrijft voor dat alleen de kinderen uit het laatste huwelijk erven. Zij zag de bui al hangen. Zij dacht: mijn kinderen kunnen naar het geld fluiten. Dus toen heeft ze hem vermoord voor hij kindertjes kon maken. Nou ja, láten vermoorden. In Italië doe je dat niet zelf. Daarna werd Gucci overgenomen door een private-equityclub en werd ik gevraagd als commissaris. Vanwege mijn kennis over het opbouwen van een merk, vermoed ik. Ik vond het een spannend bedrijf. Glamour, modeshows, mooie meiden. Dat was leuk.”

Jarenlang worstelde Vuursteen met zijn gezondheid. In 2004 gaf hij het voorzitterschap van de raad van commissarissen bij Ahold en Randstad op. ‘Nierproblemen en oververmoeidheid’, luidde de verklaring. Vanaf 2010 ging zijn gezondheid snel achteruit. „Op het eind werkten mijn nieren nog maar voor 5 procent. Je bent niet ziek, je bent alleen dóódmoe. Ik moest aan de dialyse. Dat is een verschrikking. Ik had het grote geluk dat ik dat kon voorkomen dankzij een niertransplantatie. Sindsdien gaat het hartstikke goed. Ik heb er tien jaar bij gekregen. En dan te bedenken dat het bijna met me was gebeurd.”

Hoe kon u al die tijd blijven werken?

„Het is mentaal. Je moet jezelf enorm oppeppen. Ik was maar steeds voorzitter overal. Dan zei ik tegen mezelf: ‘Ik moet. En ik vind het leuk.’ En dat bleef ik herhalen. De situatie werd ernstiger naarmate mijn termijn afliep. Dan denk je: ‘Ik moet het gewoon nog even volhouden.’ Je past je aan. Ik begon niet om negen uur ’s ochtends, maar om tien uur.”

Na ruim anderhalf uur praten pakt Karel Vuursteen met pretoogjes zijn elektronische sigaret uit de zak van zijn colbert en neemt een hijs. „Dat ding heb ik sinds je niet meer binnen mag roken. Thuis rook ik sigaretten. Na het eten een sigaar. Ik weet dat het ongezond is, maar waarom zou ik de laatste jaren van mijn leven verpesten door mezelf van alles te ontzeggen? Voor dat ene jaartje dat ik misschien langer leef? Dat hoeft van mij ook niet.”

Abrupt schuift hij zijn stoel naar achteren. „Kom jongens, we gaan. Het is genoeg geweest. Ik ga vanavond heerlijk met mijn kinderen en kleinkinderen een hapje eten in Zandvoort. Ik moet nog even langs huis om iets makkelijkers aan te trekken.”

    • Barbara Rijlaarsdam
    • Menno Tamminga