Het orkest is een beest. Het bijt.

De orkestcrisis in Rotterdam is geen incident, maar een terugkerend probleem. In tien jaar tijd vertrokken zes artistiek managers en vijf personeelsmanagers. „Óf de gemeente grijpt in, of de volgende directeur is ook zo weer weg.”

Dirigent Yannick Nézet-Séguin tijdens een repetitie met het Rotterdams Philharmonisch Orkest. Na Valery Gergiev (1995-2008) strikte het orkest de rijzende ster Yannick als chef. Komend seizoen staat hij slechts zes weken voor het orkest, de raad van toezicht „betreurt” dat hij er niet vaker is. Nézet-Séguin laat desgevraagd weten dat, ondanks de interne crisis, „zijn betrokkenheid bij het orkest sterker is dan ooit”. Foto Merlin Daleman

Waren ze zo extreem, de ideeën van directeur Hans Waege over het Rotterdams Philharmonisch Orkest die leidden tot een onherstelbaar conflict tussen hem en de musici?

De bezoekcijfers van afgelopen seizoen maken inzichtelijk waarom Waege de nood voelde tot ingrijpen. In de thuiszaal van het orkest, de erg ruim bemeten Doelen, was de gemiddelde zaalbezetting 60 procent. Het Haagse Residentie Orkest trekt eenzelfde, laag, getal. Maar in Amsterdam ‘scoren’ het Concertgebouworkest en het NedPhO nog steeds 94 en 82 procent.

Conclusie: in Zuid-Holland gaat er met de orkesten iets mis. Maar terwijl het Residentie Orkest volop in verandering is, stagneert de ontwikkeling in Rotterdam. En niet alleen nu, maar al veel vaker.

Wijlen Kees Hillen, artistiek directeur tussen 1990 en 2000, noemde het Rotterdams Philharmonisch Orkest eens liefdevol een „beest”. Als de dirigent goed is en de musici hem steunen, kan het Rotterdams Philharmonisch mooier spelen dan het Concertgebouworkest, oordeelde hij. En ook nu nog is het ‘Rotterdams Phil.’ een toporkest, dat samenwerkt met twee van de meest gezochte dirigenten ter wereld: oud-chef Valery Gergjev en de huidige chef Yannick Nézet-Séguin.

Maar een rondgang langs betrokkenen levert ook een imponerend aantal synoniemen op voor de „hardheid”, de „havenmentaliteit” en de „klaagcultuur” die in het Rotterdamse orkest-DNA zitten sinds de toenmalige chef-dirigent Edo de Waart in de jaren zeventig met veel ontslagen een professionaliseringsslag doorvoerde.

Hoewel orkestdirecteuren overal een beruchte omloopsnelheid hebben, is er geen orkest dat in twintig jaar zo’n actieve stoelendans afdwong als het Rotterdams. De laatste paar jaren vormden met het ene na het andere ontslag of zelf-ontslag van managers een dieptepunt. Zes artistiek managers en vijf personeelsmanagers ruimden het veld in tien jaar. Dat juist in die functies koppen rolden, komt omdat er in Rotterdam „krampachtig” wordt vastgehouden aan een complex en inflexibel arbeidsvoorwaardenbeleid dat de nodige „verandering in de weg staat” (Visitatierapport Nederlandse orkesten, 2010).

Daarbij komt dat de managementstijl van de Vlaming Hans Waege door bronnen in en om het orkest (musici, personeel, oud-personeel) wordt omschreven als „rechtlijnig”, „solistisch”, en „on-Nederlands directief”.

Moderner orkestprofiel

Over Waeges terugkeer wordt nog gesproken, zegt de raad van toezicht. Maar intern gelooft niemand in een lijmpoging. Ook Waeges diplomatieke voorganger en landgenoot Jan Raes, niet voor commentaar beschikbaar, zou het volgens verscheidene bronnen „geen jaar meer hebben volgehouden” als hij niet was overgestapt naar dezelfde baan bij het Concertgebouworkest. Rob Overman, directeur vóór Raes, nam zelf ontslag: ook zijn vernieuwingen vielen niet in de smaak, waarna de al verstoorde relatie brak op een intern conflict over concertmeester Kees Hülsmann.

Rob Overman: „Voor ik directeur werd, heb ik een analyse gemaakt van het orkest. Sterke punten: de hechte band met gemeente, havenbedrijf en bedrijfsleven en het hoge spelniveau. Zwakke punten: de mentaliteit van de musici en een grote staf die matig functioneerde.”

Overmans diagnose: musici kun je niet veranderen, aansturing wel. Hoewel hij net was begonnen als directeur bij het Nederlands Philharmonisch, koos hij ervoor die uitdaging zelf aan te gaan. Overman hield het drie jaar vol, en slaagde er niet in het Rotterdams Philharmonisch om te vormen naar ‘het orkest van de 21ste eeuw’. „Achteraf gezien had ik die baan niet moeten aannemen”, zegt hij nu. „Velen raadden het me af. Maar ik was jong en ambitieus, ik dacht dat het mij wél zou lukken een moderner orkestprofiel te ontwikkelen.”

Ook Overmans voorganger Paul Zeegers (1993-1999) kijkt met gemengde gevoelens terug. „Het is een ontzettend lastige baan. Rotterdam spiegelt zich aan Amsterdam; het wil internationaal in dezelfde zalen spelen als het Concertgebouworkest, dezelfde statuur verwerven, dezelfde salarissen. Maar Rotterdam is Rotterdam. Dirigenten als Gergjev en Simon Rattle werken juist om die wat ‘ondeftige’ mentaliteit zo graag met het orkest. Maar na een prachtconcert in Rotterdam reisde Rattle wel altijd terug naar zijn appartement. In Amsterdam.”

Leefruimte

Vrijwel alle Rotterdamse musici in vaste dienst geven liever geen commentaar op de crisis, vermoedelijk omdat intern is afgesproken de rust te bewaken. Fagottist Bram van Sambeek, die drie jaar terug afscheid nam om zich toe te leggen op solospel, erkent dat het orkest „wild” is, ook in conflicten. „Maar op het podium werkt die gepassioneerdheid juist zeer positief.”

Ook Marien van Staalen, solocellist tussen 1977 tot 2012, heeft elke dag van zijn werk genoten, zegt hij. „Zie een orkest als een voetbalclub: het kapitaal staat op het veld. Musici willen ‘winnen’ door het bieden van kwaliteit. Een directeur moet de omstandigheden scheppen waarin die winst behaald kan worden.”

Hans Waege, vinden de musici, creëerde die omstandigheden niet. Hij stuurde wel aan op de huidige verbouwing van de foyers van de Doelen, maar liet gezichtsbepalende vacatures onvervuld, omdat hij toe wilde naar een meer efficiënte organisatiestructuur. Zo zijn er nu zo’n zeven vacatures voor aanvoerdersposities (musici aan de voorste lessenaars van een instrumentgroep, die ook een coördinerende taak vervullen). Bedoeling is dat daarvoor snel audities plaatsvinden. Maar de inhoud van de functies moet nog worden bepaald, en zal dus cruciaal zijn voor de invulling ervan.

Cellist Van Staalen: „Een orkest dat aan spelers de hoogste eisen stelt, moet daar wel wat leefruimte voor in de plaats stellen. Daar kun je als directeur aan tornen, maar niet te drastisch. Financieel gewin weegt al snel niet op tegen artistieke schade: musici die hun motivatie verliezen.”

Dat aanvoerders parttime werken tegen een voltijds salaris lijkt misschien scheef, erkent Van Staalen, „maar voor de internationaal bezien matig betalende Nederlandse orkesten is het een manier toch mensen van grote kwaliteit te kunnen binden”.

Van Staalens analyse wordt door de praktijk geïllustreerd. In de afgelopen twee seizoenen stapten solofluitist Herman van Kogelenberg, soloklarinettist Olivier Patey en solocellist Floris Mijnders over naar respectievelijk het Concertgebouworkest en de Münchner Philharmoniker. Ongetwijfeld berust hun keuze op een complex aan overwegingen, maar geld en arbeidsvoorwaarden spelen natuurlijk een rol. Een aanvoerder in Rotterdam of Amsterdam verdient rond de 75.000 euro, bij een Duits toporkest is dat minstens het dubbele.

IJdele mensen

Trompettist André Heuvelman zegt dat de musici „opgelucht” zijn dat Waege weg is, en dat begin deze maand met artistiek manager Hans Ferwerda een ervaren zwaargewicht is aangeworven. „Wij zijn een solidair orkest met enorme mogelijkheden en een geweldige chef-dirigent. Is het dan raar dat we bezorgd waren over Waeges gebrek aan visie over de toekomst, over het gebrek aan investering in artistieke resources? Dat efficiency en flexibilisering gewenst zijn, snappen we. Maar we zijn een artistiek bedrijf, en het is essentieel dat ons niveau gehandhaafd blijft. Dát moet voorop staan.”

Oud-directeur Hans van Beers, actief van 1986 tot 1991, is volgens velen de enige die er de afgelopen decennia in slaagde het orkest op de juiste toon te benaderen, door tussen de musici te gaan staan en ze direct aan te spreken op hun verantwoordelijkheid. ‘Zeg, we gaan toch niet zeuren, hè?’

Van Beers zelf wijst op de zeer goed georganiseerde medezeggenschap van de Rotterdamse musici. Een recordaantal orkestleden is lid van een vakbond, en omdat orkestleden ook (een voor Nederland unieke situatie) gemeenteambtenaren zijn, kan over elke aanpassing van de arbeidsvoorwaarden lang worden gesteggeld.

„Een kleine affaire wordt zo makkelijk opgeblazen tot een grote zaak”, zegt Van Beers. „Maar orkesten zijn psychologisch sowieso ingewikkeld. De meeste musici zijn opgeleid als solist, en moeten dan veertig jaar lang onderdeel zijn van een collectief, zonder individuele doorgroeimogelijkheden. Dat uit zich in teleurstelling, gemengd met trots op het orkest. Een orkestdirecteur moet zich realiseren dat zijn kapitaal voor een belangrijk deel bestaat uit ijdele, vaak teleurgestelde mensen.”

Cellist Marien van Staalen beaamt die analyse in grote lijnen. „In een orkest lever je individualiteit in, en dat leidt tot afzetten tegen het management. De meeste musici zijn opgeleid vanuit het idee dat een orkest een brenger is van het Hogere, waarvoor je als musicus ‘geroepen’ bent. Als je daar geen volle zalen meer mee trekt, voelt dat verschrikkelijk. Maar veranderen is moeilijk. Het Rotterdams Philharmonisch uit onvrede niet door minder goed te spelen, maar door elke manager die verandering wil brengen, zeer kritisch te beoordelen.”

Internationale allure

Bij de recente bezuinigingen op de symfonieorkesten werd het Rotterdams ontzien: het kreeg iets meer en ging naar 4,3 miljoen rijkssubsidie plus 6,6 miljoen van de stad Rotterdam. Toch werd die subsidieronde intern als een tegenslag ervaren.

„In het vorige rapport van de Raad voor Cultuur werden de ambities van Rotterdam voor het eerst op één lijn gesteld met die van het Concertgebouworkest: twee orkesten van internationaal topniveau”, zegt cellist Marien van Staalen. „Dat gaf een gevoel van erkenning voor de koers die we ook zelf wilden varen. Maar in dat nieuwe advies waren we weer terug bij af: Amsterdam de top, en wij moesten ons op de eigen stad richten. Dat was een kantelpunt.”

Oud-directeur Paul Zeegers: „Ambitie en mondigheid zijn tekenend voor het Rotterdams, maar je wordt geen toporkest door steeds het conflict op te zoeken. Waeges opvolger moet heel slim zijn wil hij lang overleven. Strategisch denken. En niet te hoog van de toren blazen.”

„Als het Rotterdams Philharmonisch een gezond bedrijf wil worden is er maar één middel”, denkt oud-directeur Rob Overman. „De gemeente Rotterdam moet expliciete eisen stellen aan de taakstelling. Wat is het gewenste artistieke profiel, wat de maatschappelijke rol in Rotterdam, wat de gewenste inzet van de musici? Zet daar een goed onderzoeksbureau op en laat berekenen hoe je een concertseizoen artistiek en qua personeel zo zinvol en efficiënt mogelijk invult. Dan verander je iets. Gebeurt dat niet, dan vliegt ook de volgende directeur er binnen vijf jaar weer uit.”

Oud-directeur Hans van Beers: „Musici zijn niet happig op verandering en meestal ook niet geïnteresseerd in de bedrijfsvoering. Wie er na Waege ook wordt aangesteld, hij krijgt het niet makkelijk. Alleen een communicatief talent dat onvermijdelijke veranderingen aanpakt vanuit loyaliteit in plaats van technocratisch aansturen, kan een mooie carrière tegemoetzien.”