Wat we kunnen leren van Louis van Gaal: niets

Onzin, dat bejubelen van de zogeheten methode-Van Gaal. Net als met alle managementfilosofieën zijn er drie problemen mee, betoogt Toine Janssen.

Illustratie merlijn draisma

Na de kwartfinale Nederland-Costa Rica lijkt bijna de hele nationale en internationale voetbalwereld het eens: het succes van het Nederlands elftal is het succes van Louis van Gaal. Van zijn ‘methode’. Op de een of andere manier hoorde het bij die methode dat Van Gaal de strijd aanging met Wesley Sneijder, een 5-mans verdediging opstelde, doelpuntenmakers Depay en Huntelaar liet invallen, tussen en binnen wedstrijden van spelsysteem wisselde en vlak voor een beslissende penaltyreeks zijn eerste doelman verving. Zoals het AD het formuleerde: ‘Elk plan dat Louis van Gaal op het WK bedenkt, komt uit’.

Van de oude Van Gaal-critici hoor je alleen Willem van Hanegem nog („Er wordt nu gedaan of Louis van Gaal een soort van Einstein is”), voor de rest is het allemaal hosanna.

Dat de goede resultaten van het Nederlands elftal aan de trainer moeten worden toegeschreven is een voorbeeld van managementdenken: de ideologie van business schools, managementcursussen en bedrijfsadviseurs. Het wekt dan ook geen verbazing dat een stuk over ‘de methode-Van Gaal’ door journalist-adviseur Max Christern maandag zelfs de voorpagina van nrc.next haalde.

Christern legt in zijn stuk uit wat managers kunnen leren van Van Gaal, aan de hand van zeven ‘geheimen’.

Helaas voor hem en iedereen die de zeven succesprincipes (waarom zeven en niet zes, of acht, of vijftien?) wil volgen: er is geen methode-Van Gaal, het succes van het Nederlands elftal is maar voor een klein gedeelte zijn verdienste en managers kunnen niks van hem leren.

Net als met alle managementsfilosofieën zijn er drie problemen met ‘de methode-Van Gaal’.

1 Managementsfilosofieën versimpelen en vertekenen.

Ze doen alsof er één helder doel is (shareholder value, kampioen worden) of dat verschillende waarden harmonieus samengaan (people, planet, profit; mooi voetbal en winnen). Ze zetten ‘harde’ feiten (doelpunten, assists) tegenover ‘softe’ waarden en maatstaven (goed voetbal). Ze gaan ervan uit dat er in elke organisatie ‘planners’ en ‘doeners’ zijn, en dat de doeners uitvoeren wat de planners verzinnen.

Al deze aannames zijn twijfelachtig: doelen en waarden kunnen wel degelijk met elkaar conflicteren, er is niet één maatstaf om succes te meten, feiten zijn niet ‘hard’ en de scheiding tussen plannen en uitvoeren is willekeurig.

2 Managementfilosofieën zijn niet op deugdelijk onderzoek gebaseerd.

Kijk naar Christerns zogeheten ‘methode-Van Gaal’: - er is geen controlegroep (zijn er coaches die op een duidelijk andere manier werken?)

- het samen optreden en het oorzakelijk verband tussen gebeurtenissen worden met elkaar verward (als Van Gaal rustig op de bank zit en Nederland wint, wint Nederland dan omdat hij rustig op de bank zit?)

- er zijn geen overtuigende data (sluit Van Gaal werkelijk ‘het toeval uit’ als hij Van Persie de aanvoerdersband geeft of Kuijt een keertje als linksback laat trainen?)

- de conclusies zijn niet onderbouwd (is conditietraining baseren op wetenschap hetzelfde als ‘focussen op duurzaamheid’?)

- de gehanteerde maatstaven voor excellentie hebben geen voorspellende waarde (wint de veranderingsgezinde en verrassende coach gegarandeerd van de behoudende?)

3 De methode als geheel is een verzameling onweerlegbare platitudes.

Zoals: probeer tegenslag uit te sluiten, kweek teamgeest, handhaaf discipline, wees opgewekt bij tegenspoed. Maar deze platitudes zijn nooit een basis voor succesvolle voorspellingen of heldere keuzes.

Fnuikend voor elk geloof in een ‘methode’ moet zijn dat geen enkele manager een methode zuiver toepast, ook Louis van Gaal niet. Tot vorige week nog was het een sport om Van Gaal op zijn inconsequenties te wijzen – na de laatste overwinning zwijgen de critici, bang dat een ogenschijnlijke tegenspraak toch weer een teken is van hogere wijsheid. En zo gedragen ze zich als gelovigen, die zich juist door het absurde laten overtuigen.

Laat ik één inconsequentie van Van Gaal noemen, omdat hij tekenend is voor managers: in zijn methode zou het teambelang voorop staan, niet het individu. Zo praat Van Gaal bij persconferenties „nooit over individuele spelers”, zegt hij. Behalve dat ook dit aantoonbaar onjuist is, heeft Van Gaal het echter heel vaak over een individu: over zichzelf. Over zijn plannen, zijn bedoelingen, zijn werkwijze, zijn successen. Waarschijnlijk is dit in zijn ogen geoorloofd omdat hij zichzelf met het team samen vindt vallen. Maar dat is ook weer een typisch perspectief vanuit de managementsideologie. Let op: als moderne leidinggevenden in positieve zin over hun team spreken, is dit vrijwel altijd een verkapt compliment aan henzelf.

Als het bereiken van de halve finale maar voor een klein gedeelte Van Gaals verdienste is, waar ligt het dan aan? Zoals bij elke organisatie in elke bedrijfstak: aan collectieve factoren. Aan het feit dat Nederland meer dan een miljoen voetballers heeft en daarom ook 23 goede. Aan het feit dat de verschillen in topsport meestal klein zijn. Aan het feit dat Nederland af en toe ook geluk heeft gehad. Dit zijn de beslissende factoren die van het Nederlands elftal een succesvol team maken. Niet de coach, en al helemaal niet zijn methode.