Hier vechten we elkaar de tent uit

Mensen binnen één bedrijf hebben dezelfde manier om met conflicten om te gaan.Praten, vermijden of vechten, ontdekte Carsten de Dreu.

Praten of vechten? Onenigheid in het zojuist aangetreden Iraakse parlement. Foto Reuters

Op zijn zesde won psycholoog Carsten de Dreu voor het eerst een prijs: een eervolle vermelding in een Legowedstrijd in Emmen, waar hij opgroeide. „Geen idee meer wat ik maakte, maar ik mocht met mijn vader naar een concert van Rob de Nijs”, vertelt hij in het café van hotel Krasnapolsky in Amsterdam. „Het was geweldig.” Hij glundert nog steeds dat hij niet de eerste prijs kreeg, want een aquarium met vissen, wat moet je dáár nou mee.

Sindsdien heeft hij de smaak te pakken, en het tij mee: op zijn cv staan meer dan twintig wetenschappelijke prijzen. Vorige maand nog een van de Amerikaanse Society for Industrial and Organizational Psychology, voor hem en de collega’s met wie hij aantoonde dat verschillende organisaties verschillende conflictculturen hebben. Rijk word je er allemaal niet van, maar het is wel motiverend, vindt De Dreu. „De feedback in de wetenschap is soms zo traag, er zit zo veel ruis op de band, dat het soms lastig is jezelf te blijven motiveren. Dat artikel over conflictculturen stond in 2012 in Journal of Applied Psychology en nu krijgen we er een prijs voor, maar het idee kregen Michele Gelfand en ik al in 2005.”

Hoe ging dat dan?

„Ik had een paar seminars gegeven voor bankpersoneel in Groot-Brittannië. Mensen van de ene bank kwamen strak in het pak, de das hoog opgeknoopt. Een moeilijke groep. De week erna kwam een groep van een andere bank: in polo’s, op sneakers. Ontspannen mensen, met wie je kon lachen... Die groep was ook veel leuker om te doen. Mensen uit dezelfde sector, ze werkten bij hetzelfde soort bedrijf, maar totaal andere culturen. Op dat moment hadden we al veel onderzoek gedaan naar manieren waarop mensen met conflicten omgaan. Toen dachten we: zouden er ook conflictculturen in bedrijven bestaan?”

Dus of heel veel mensen binnen één bedrijf dezelfde manier hebben om met conflicten om te gaan?

„Ja, we hebben onderzocht of werknemers binnen één bankkantoor vaker dezelfde conflictcultuur hebben dan werknemers van verschillende kantoren van die bank. Dus of ze binnen één filiaal een gedeeld idee hebben over hoe het er op het werk aan toegaat. En dat vonden we inderdaad. Er bestaan drie verschillende typen conflictculturen, net als mensen drie verschillende strategieën voor conflicthantering kunnen hebben. En, heel mooi: we konden die culturen relateren aan voor organisaties heel belangrijke aspecten als klanttevredenheid, innovativiteit en burn-out.”

Wat zijn die drie culturen?

„Je hebt de probleemoplossende cultuur, waarin conflicten benoemd worden en met open vizier uitonderhandeld. De vermijdende cultuur, waarin conflicten onder het vloerkleed worden geveegd – gecomplexificeerd noem ik het graag, dat gaat dan van: ‘we moeten misschien eens een commissie instellen die kijkt of het verstandig is om eventueel een werkgroep op te richten die zich over dat probleem zou kunnen buigen...’ Nou, dan is zo’n conflict weggeredeneerd. En je hebt de dominante culturen, de vechtculturen, waar het recht van de sterkste geldt.”

En welke cultuur is de beste?

„Dat is nog lastig, want goed of slecht met betrekking tot wat? Wij zagen wel dat in de dominante en vermijdende culturen minder innovatie was en meer burn-out, maar we weten nog niet zeker wat oorzaak is en wat gevolg. En ik kan me ook voorstellen dat het in crisissituaties voor een bedrijf helemaal niet zo handig is als iedereen de hele tijd maar begripvol probeert met elkaar een probleem uit te spitten. Dan moet je snel schakelen en dan kan de baas ook zeggen: we gaan het zo doen en als je het daar niet mee eens bent, hoepel je maar op.”

Jullie denken dat de baas bepalend is voor het creëren van de conflictcultuur binnen een bedrijf. Waarom is dat?

„De baas heeft een belangrijke rol in wie aangenomen wordt en wie niet. En hij of zij personifieert toch de organisatie. Als een simpele loketbeambte op sneakers komt, is dat minder zichtbaar dan wanneer de baas het doet. Managers gedragen zich ook meer vanuit hun eigen neigingen dan lager personeel, dat zich meer aanpast. Maar het gebeurt óók bottom-up, denken we: mensen die zich aangetrokken voelen tot een bepaalde cultuur in organisaties zullen daar sneller solliciteren. Recruiters herkennen mensen die binnen het bedrijf passen ook: ‘hee, die lijkt op ons’. En als mensen per ongeluk toch niet passen, zullen ze sneller om zich heen gaan kijken voor een andere baan.”

Hoe ga je zelf om met conflicten?

„O, lang niet altijd zoals het zou moeten. Ik denk dat ik een mix ben van dominant en probleemoplossend. Ik houd niet van vermijden; toegeven ligt ook niet echt in mijn aard. Terwijl dat soms wel verstandiger is.”

Het past dus wel dat juist jij oxytocine zijn status van ‘knuffelhormoon’ hebt ontnomen.

„Ja, dat is een heel andere onderzoekslijn van mij. Als je mensen oxytocine toedient met een neusspray, dan worden ze vriendelijker en behulpzamer, maar alleen tegenover mensen van hun eigen groep. Ze worden soms zelfs onaardiger tegen buitenstaanders. Daar hebben we in 2010 voor het eerst over gepubliceerd in Science. Sindsdien hebben we het een paar keer gerepliceerd en anderen hebben het ook gevonden.

„En we hebben er meer bij ontdekt. Als mensen bijvoorbeeld geld voor zichzelf kunnen verdienen door te liegen, dan liegen ze wel een beetje, maar niet heel veel. Als ze geld kunnen verdienen voor hun team liegen ze meer, met name als ze oxytocine hebben gekregen! Dat betekent dus ook dat als je de binding binnen een groep wilt versterken, dat dat ten koste kan gaan van universele moraliteit – denk aan de Schwalbe van Arjen Robben. Dat is een mooi voorbeeld van wat ik net zei: er is weinig ontdekt in de gedragswetenschappen dat áltijd goed werkt of goed uitpakt. Er valt altijd wel een nadeel aan te ontdekken, en omgekeerd, iets wat alleen maar slecht lijkt heeft ook altijd wel een voordeel. En ik ben geen fan van Johan Cruijff.”