Topdown besturen smoort de discussie

Nicolai Petkov, hoogleraar informatica aan de Rijksuniversiteit Groningen, is sinds drie jaar lid van de Groningse universiteitsraad. Dat is het medezeggenschapsorgaan waarnaar het universitaire College van Bestuur „in elk geval moet luisteren, zelfs al trekken ze daarna hun eigen plan.”

Petkov is gewend aan besturen en meedenken. In de jaren negentig leidde hij een vakgroep. Van 1998 tot 2009 was hij directeur van een van de grootste onderzoeksinstituten van de Groningse universiteit.

„Toen ik vervolgens weer hoogleraar werd, had ik kunnen doen wat huidige hoogleraren geacht worden te doen: veel publiceren, veel promovendi begeleiden, veel subsidies binnenhalen en verder hun mond houden.” Maar dat past Petkov niet.

„Ik heb een mening en ik wil laten horen waarmee ik het wel en niet eens ben. Eigenlijk zou iedere wetenschappelijk medewerker dat moeten doen.” Maar zo is het aan universiteiten allang niet meer, zegt hij.

Als onderzoeksdirecteur zag hij het veranderen. Toen hij aantrad was net de wet voor de Modernisering Universitair Bestuur (MUB) ingevoerd. „We zijn toen van het ene naar het andere uiterste gegaan. Van een tijdperk waarin elke vakgroep meedacht over het beleid, naar een strikt topdown organisatie met benoemde in plaats van gekozen bestuurders en directeuren.”

Petkov zelf was zo’n benoemde directeur, maar de cultuuromslag was niet meteen merkbaar, zegt hij. „Iedereen was nog opgevoed met de oude ideeën. Nieuwe bestuurders bleven hun oren bij medewerkers te luisteren leggen.”

Verstandig, want ook een niet-democratische organisatie hoeft niet dictatoriaal te zijn. „De Romeinse veldheer Germanicus was geen democraat. Maar als hij een nieuwe centurion moest benoemen, raadpleegde hij toch eerst zijn soldaten.” Petkov bedoelt: organisaties functioneren pas effectief als medewerkers zich betrokken voelen.

Als onderzoeksdirecteur probeerde hij dat in praktijk te brengen. „Ik had een duidelijke visie, maar die sprak ik niet uit. Ik weet hoe conservatief de meeste mensen zijn. Dus besprak ik de problemen die ik zag, met de een, met de ander, en daarna liet ik ze een tijd rusten. Wanneer ik er dan op terugkwam, opperden mensen meestal de oplossing die ik eerder al voor ogen had. Dan zei ik: tja, als jullie dit vinden, wie ben ik dan om het te weerspreken?”

Misschien, zegt hij, zouden meer bestuurders eens een psychologie- of bedrijfskundeboek moeten lezen. Maar, nuanceert hij ook: problemen kun je niet steeds aan bestuurders wijten.

Neem de vele promovendi voor wie na hun promotie lang niet altijd een goede plek aan de universiteit of in de samenleving is. „Promoties zijn voor universiteiten een bron van inkomsten, en dat is weer een gevolg van het regeringsbeleid. Stel dat universiteitsbestuurders de druk op het bestel zouden verminderen door minder promovendi aan te stellen. Dan zouden ze dus moeten bezuinigen, medewerkers ontslaan…’’

Zelfs heeft hij begrip voor het vaak verweten gebrek aan communicatie. „Ik merkte het zelf tijdens mijn tweede directeurstermijn: ik voelde me steeds competenter en had niet zoveel zin meer in tijdrovend overleg met medewerkers.”

Daarom zouden universiteitsbestuurders, van oorsprong meestal geleerden, niet langer dan enkele jaren op hun post moeten zitten, denkt hij nu. Maar vooral, zegt Petkov, moeten ze het tij keren waarin afstandelijke bedrijfsmatigheid discussie smoort. „Veel mensen zwijgen nu wijselijk. Ze vrezen dat er anders bij beoordelingen met een onwelwillend oog naar hun prestaties gekeken wordt. Terwijl juist vrijuit spreken bij een universiteit past.”