Lekker gamen tijdens je sollicitatie

Veel bedrijven experimenteren met data-analyse bij het selecteren en begeleiden van hun medewerkers // Zo willen zij games gebruiken bij sollicitaties // Dat leidt tot betere keuzes

Je bent summa cum laude gepromoveerd, maar je eerstvolgende loopbaanstap hangt af van twintig minuten gamen. Nee, dat is geen toekomstmuziek. Shell deed onlangs een proef met de games Dungeon Crawl en Wasabi Waiter.

In het eerste spel moet je door een doolhof navigeren en puzzels oplossen. Bij de tweede moet je de juiste sushi aan de juiste klanten serveren in een steeds drukker wordend restaurant. De spellen zijn ontwikkeld door een team van psychologen, neurowetenschappers en dataspecialisten.

Voor de proef verzamelden en analyseerden zij de gedragskenmerken, de zogeheten ‘employee intelligence’, van zo’n duizend talenten van Shell. Simpelweg door ze allemaal twintig minuten te laten gamen. De games registreren bijvoorbeeld tot in detail welke acties de speler inzet, hoe hij problemen oplost, prioriteiten stelt, analyseert en doorzet.

Uit het spelgedrag van de beste mensen uit de groep leidden de makers een ideaal gedragsprofiel af. Vervolgens speelde een tweede groep Shell-talenten de spellen. Puur op basis van hun spelgedrag konden de makers hieruit in luttele minuten de toptalenten aanwijzen. Daar heeft talentscout Hans Haringa van Shell één tot twee jaar voor nodig. Haringa noemde de resultaten van de proef verbluffend. Shell is heel tevreden over de resultaten, maar of de games daadwerkelijk worden ingezet kan het bedrijf niet zeggen.

Meer werkgevers experimenteren met het gebruik van employee intelligence. Onder meer ABN Amro, Rabobank, ManpowerGroup, Philips, Achmea en ING zoeken zo naar gedragskenmerken die goede prestaties garanderen. Ofwel, die tevreden klanten en hogere omzetten opleveren.

Extraverte persoonlijkheid = sneller weg

Het digitaal opslaan van werknemersgegevens is enorm toegenomen de afgelopen jaren. Om welke data gaat het en wat doen werkgevers ermee? Het betreft alle data die iets kunnen zeggen over het gedrag van medewerkers, zegt data-analist Irma Doze van AnalitiQs. „Dat kan variëren van gegevens over salaris, loopbaanstappen, dienstjaren, leeftijd, opleiding, studieresultaten, psychologische tests tot en met taalgebruik in e-mails”, zegt Doze.

Beslissingen op grond van data-analyse leiden tot betere resultaten dan beslissingen op basis van ervaring en subjectieve oordelen, zeggen data-experts. Analysetechnieken maken het berekenen van de kans op succes of tegenslag mogelijk. Welke groepen medewerkers zullen het eerst opstappen, welke zijn snel toe aan een nieuwe uitdaging of zullen zich het best aanpassen aan veranderingen? Welke medewerkers krijgen vroeg last van demotivatie of een burn-out?

Zo ontdekte Doze bij een opdrachtgever dat medewerkers met een extraverte persoonlijkheid grotere kans maakten om vroegtijdig af te haken. De meer introverte medewerkers bleven juist langer voor deze baas werken.

Eerst klanten analyseren, nu werknemers

Jaap Paauwe, hoogleraar organisatie en personeel aan de Universiteit van Tilburg, begrijpt de hype rond data-analyse wel. „Bedrijven zijn wakker geworden. Eerst gingen ze klantgegevens analyseren. Nu is de medewerker aan de beurt.”

Werkgevers willen maar wat graag kunnen voorspellen of een sollicitant succesvol kan worden. Sollicitatiegesprekken blijken daarvoor maar matig geschikt. In 2007 besloot Google de selectie van nieuwe medewerkers daarom te automatiseren. De Google-statistici mochten hun algoritmes loslaten op de ruim 100.000 sollicitaties die het bedrijf maandelijks binnenkrijgt.

Zij verzamelden, analyseerden en interpreteerden miljoenen interne personeelsgegevens. Hieruit leidden ze een profiel af van de ideale Google-medewerker. Deze denkt oorspronkelijk, voelt zich thuis in een chaotische, informele omgeving, werkt graag samen en heeft een uitzonderlijk vermogen om zichzelf te ontwikkelen.

De analisten van verzekeraar Achmea doen iets vergelijkbaars. Zij brengen onder meer in kaart welke loopbaanstappen trainees achtereenvolgens maken. Zo moet duidelijk worden welk type eerder opklimt naar een senior functie en waarom.

Ook wil Achmea personeelsgegevens koppelen aan verkoopcijfers. De data-analisten van de verzekeraar zoeken voor callcenters bijvoorbeeld naar de optimale gespreksduur met klanten. Te lange of te korte gesprekken leiden tot minder tevreden klanten en dus tot lagere verkoopcijfers. Met de analyse kan de verzekeraar ook beoordelingen door leidinggevenden vergelijken met het werkelijke gedrag van werknemers: hoe ze presteren op de werkvloer. De data zeggen iets over de objectiviteit van de leidinggevenden en zijn dus zowel in het belang van de organisatie als van de medewerkers.

Maar hoe zit het met de privacy?

Nieuwe apparaten zoals de Google Glass maken het registreren van je werkelijke gedrag als medewerker straks een koud kunstje. Voor de privacy van medewerkers is dat echter een doemscenario.

Data zijn steeds gemakkelijker te herleiden tot individuele medewerkers, al is dat niet toegestaan. Werkgevers zijn namelijk aan privacyregels gebonden. In de EU mogen zij personeelsdata in principe alleen gebruiken voor doelen in het kader van de arbeidsrelatie. Zo mag een callcenter gesprekken van medewerkers met klanten opnemen voor algemene trainingsdoeleinden. Maar privégesprekken van medewerkers niet. Voor het gebruik van ‘employee intelligence’ moeten werkgevers altijd de ondernemingsraad om toestemming vragen.

Toch zit er voor medewerkers ook een positieve kant aan de digitalisering van personeelsgegevens. Ton Wilthagen, hoogleraar arbeidsmarkt aan de Universiteit van Tilburg, denkt dat we daardoor straks sneller aan een passende baan kunnen komen.

Nu selecteren werkgevers kandidaten voor een vacature alleen op hun huidige functie of op behaalde diploma’s. Daardoor lopen ze de mensen met de gezochte vaardigheden vaak mis. Maar als straks van iedereen de vaardigheden landelijk digitaal zijn vastgelegd kunnen werkgevers kandidaten daar op selecteren.

Ook Google keek tot 2007 vooral naar de opleiding van sollicitanten. Met het predicaat summa cum laude was je al praktisch binnen. Tot de Google-statistici ontdekten dat dit lang niet altijd een goede voorspeller was van succes. Daarop werd de selectiemethode aangepast. Maar zelfs bij Google hebben de algoritmen niet het laatste woord bij het aannemen van medewerkers. Een sollicitatiecommissie maakt de uiteindelijke afweging.

Werknemers die solliciteren binnen de Europese Unie hoeven zich voorlopig nog geen zorgen te maken. Bij een sollicitatie is een menselijk oordeel doorslaggevend, dat is vastgelegd in regels. Een spelletje Dungeon Crawl of Wasabi Waiter kan je carrière nog niet maken of breken. Maar in Brussel is de discussie hierover inmiddels geopend. Straks kan je loopbaan dus worden bepaald door het spelen van een spelletje.

    • Toine Al