Kritiek op manager leidt te vaak tot een uitputtingsslag

De norm is niet omstreden: een werkgever behoort betrouwbaar en eerlijk te zijn. Maar in de praktijk zetten ze klokkenluiders graag weg als zeurpieten.

De tip ontbreekt in vrijwel geen enkel boek voor de beginnende manager. Of de auteur nu Stephan Covey heet, Charles Handy of Ben Tiggelaar, altijd beklemtonen ze: organiseer tegenspraak! Want dat is essentieel om de organisatie vitaal en gezond te houden en de valkuilen van verkokering en tunnelvisie te vermijden.

Zodra er een klokkenluider aan te pas moet komen, is het meestal te laat, zijn de verhoudingen verstoord en is de sfeer verziekt. En dan wordt het per definitie een ongelijke strijd, waarin de klokkenluider over minder macht, minder middelen en een kortere adem beschikt dan de ‘boven hem gestelden’.

Zie de ellenlange strijd van Fred Spijkers tegen het ministerie van Defensie. Zie het kaltstellen van Paul van Buitenen door de Europese Commissie. Zie John Zinhagel die zijn baan bij Strukton kwijtraakte nadat hij fraude bij de bouw van de Schipholtunnel aan de kaak had gesteld. En zie Arthur Gotlieb voor wie de tegenwerking bij de Nederlandse Zorgautoriteit te machtig werd.

Over de norm is nauwelijks onenigheid. Een eerlijke en betrouwbare werkgever zorgt dat hij integer is, zijn afspraken nakomt, redelijk is, een zorgvuldige administratie voert en professioneel handelt. Het zijn ook de maatstaven die de Nationale ombudsman hanteert bij het beslechten van geschillen tussen burgers en overheden.

„Je zou toch verwachten dat tenminste de overheid zelf managers in dienst heeft die daar ook naar handelen”, zegt arbeidsjurist Rik van Steenbergen van de vakcentrale FNV. „Nee dus, althans niet altijd.”

Van Steenbergen verwijst naar enkele andere recente zaken waarin het ernstig misliep tussen (semi-)overheid en ambtenaar. Zoals de docent in het middelbaar beroepsonderwijs die fraude met subsidies van het Europees Sociaal Fonds door zijn ROC ontdekte en uiteindelijk op straat kwam te staan.

Of de wetenschapper van de Wageningen Universiteit die weigerde enkele voor de opdrachtgever onwelgevallige onderzoeksresultaten aan te passen en via de kantonrechter werd ontslagen.

Of de ambtenaar van de gemeente Rotterdam die ten langen leste de publiciteit zocht (en vond) voor evidente misstanden bij moskee-internaten. De rechter billijkte zijn actie omdat hem „geen alternatieve weg openstond om de geconstateerde onregelmatigheden te bestrijden”. Maar ondertussen moet hij nog maar afwachten of de gemeente zijn strafontslag terugdraait.

„Veel te vaak draaien dit soort conflicten uit op een uitputtingsslag waarin de werkgever over de meeste Ausdauer beschikt en de klokkenluider niet respecteert, maar al gauw wegzet als zeurpiet die de verhoudingen verstoort”, zegt Van Steenbergen.

De affaires laten volgens hem zien dat er nog veel te verbeteren valt aan de toch al kwetsbare positie van klokkenluiders. Niet alleen op het vlak van ontslagbescherming, ook op dat van mentale en financiële ondersteuning. Het wetsvoorstel daarover, dat momenteel bij het parlement in behandeling is, voorziet hier volgens de FNV nog onvoldoende in.

Afgezien van de tragische afloop, is de botsing tussen senior beleidsmedewerker Arthur Gotlieb en de NZa „bijna normaal in veel van onze hedendaagse arbeidsrelaties”, zegt Mirko Noordegraaf, hoogleraar publiek management in Utrecht. Hij spreekt van „een clash of cultures, waarin twee logica’s met hun bijbehorende waardenpatronen als gevolg van allerlei maatschappelijke en economische ontwikkelingen haaks op elkaar zijn komen te staan”.

Aan de ene kant, zegt Noordegraaf, heb je de professionals. Zij hechten aan kwaliteit, eisen tijd en aandacht op voor hun taken en voor de zaken en dossiers die ze onder zich hebben, en zij zijn uitgerust met een gezonde dosis beroepseer. „Hun professionaliteit schuilt niet alleen in aangeleerde technische vaardigheden, maar is ook moreel geladen en indringend.”

Daartegenover staat de logica van het management van bedrijven, organisaties en instellingen. Daarin ligt onverbiddelijk de nadruk op snelheid, efficiency en tastbare resultaten. „In deze oriëntatie draait het vooral om value for money.”

In veel werksituaties kunnen beide logica’s prima samengaan, zegt Noordegraaf, maar gemakkelijk gaat dat zelden. „In de praktijk zie je veel onhandigheden en tekortkomingen – aan weerszijden overigens – in deze strijd om professionaliteit.”

Uitwassen krijgen veel aandacht, zegt Noordegraaf. De clash tussen het NZa-management en Gotlieb stemt ook hem somber. „Maar ik zie in de praktijk ook dat er, ondanks het enorme conflictpotentieel tussen beide logica’s, vaak mooie resultaten worden geboekt.” Daardoor is hij „per saldo” optimistisch over het lerende vermogen van mensen en organisaties.

Om een advies van managementgoeroe Stephen Covey aan te halen: werk aan een mindset die afwijkende meningen respecteert en zelfs opzoekt. Want uiteindelijk gaat het volgens hem niet zozeer om het vinden van de ideale oplossing, maar om het ontwikkelen van een cultuur van synergie. „Als alle partijen in een conflict oprecht openstaan voor een transformerende oplossing, dan is de kans klein dat die uitkomst niet wordt bereikt.”