Geen gezeur, dit is jouw taak, dus succes

Telt je bedrijf een handvol mensen, dan zijn de lijnen kort en weet je wat iedereen doet. Piet gaat over de boekhouding, Klaas is marketeer en mochten er vragen zijn, dan zit de baas schuin tegenover je. Maar wat als het klantenbestand groeit, de opdrachten groter worden en de taken ingewikkelder?

Bij veel bedrijven zal met de groei van het aantal medewerkers ook het aantal lagen toenemen. Een manager voor de marketingafdeling, een manager voor de boekhouders. Daarboven staat de directie, die de belangrijkste besluiten neemt. Hoe hoger in de boom, hoe meer verantwoordelijkheden. Dat heet ook wel een lijnorganisatie.

Zó wilde Ruben Timmerman (33) het dus niet.

„Ik hou niet van het hiërarchische model. Dat een groep managers vertelt hoe de rest moet werken. Ik merkte juist dat als je mensen veel verantwoordelijkheden geeft, ze snel leren.”

Timmerman richtte vijf jaar geleden Springest op: een vergelijkingssite voor opleidingen. De site bestaat nu ook in Duitsland en het Verenigd Koninkrijk en uitgeverij Sanoma ging erin investeren. Na een jaar of drie werkten er al vijftien mensen, nu dertig.

Hij zocht naar een model om het snel uitdijende bedrijf te organiseren. Dat werd ‘holacracy’. In Nederland was Timmerman de eerste die het invoerde. De oprichter van holacracy is de Amerikaan Brian Robertson, hij is deze week in Nederland om trainingen over dit bedrijfsmodel te geven. Inmiddels gebruiken wereldwijd naar schatting zo’n honderd bedrijven dit model, in Nederland is dat een handjevol.

Het handboek telt 30 pagina’s regels

In een vijfdaagse cursus (à 3.495 euro per persoon) zal Robertson uitleggen hoe de organisatievorm werkt. Dat de trainingen een hele week in beslag nemen is niet vreemd als je weet hoe lastig holacracy uit te leggen is. De Holacracy Constitution, het handboek, telt dertig pagina’s met regels. Heel simpel gezegd is holacracy een geheel van regels voor samenwerken zónder managers. De autoriteit ligt beneden, niet boven. Het model is georganiseerd rondom het werk, niet om mensen.

Maar holacracy vertelt niet hóé je je bedrijf moet inrichten, het vertelt hoe je moet besluiten om de structuur vast te leggen. De invulling verschilt dus per bedrijf. Een voorbeeld: holacracy schrijft voor dat je in een circle (vergelijkbaar met een team) een paar noodzakelijke rollen voor de basisfuncties (het organiseren en bijhouden van de meeting) moet hebben.

Deze ‘rollen’ zijn grofweg te vertalen naar ‘functies’, alleen zijn rollen veel specifieker en heeft niemand binnen een bedrijf dezelfde rol als een ander. En: van een functie heb je er over het algemeen maar één (marketing manager, accountant of bedrijfsleider), maar je hebt meerdere rollen. Dat holacracy zonder managers kan, heeft te maken met deze rollen. Iedereen heeft unieke taken en voor het goed uitvoeren ervan ben je zelf verantwoordelijk. Timmerman, eigenaar van zes rollen: „Je bepaalt zelf hoe je je werk doet.”

Dat iedereen voor iets verantwoordelijk is, voorkomt het ‘omstander effect’ – dat tien man iets zien gebeuren, maar niemand iets doet. Wel moet je zoveel vrijheid aankunnen. Wie zijn werk niet georganiseerd en uitgevoerd krijgt, wordt z’n rol ontnomen door de ‘lead link’. Deze persoon koppelt mensen aan rollen (hij creëert ze niet, hij koppelt enkel). Nieuwe rollen worden samen bedacht.

Maar ja, als het ieder voor zich is, hoe merk je dan dat iemand niet functioneert? „Dat zie je snel genoeg in de meetings”, vertelt Timmerman. „Als iemand vaag is over de voortgang van zijn project bijvoorbeeld. Alles is namelijk heel transparant in dit systeem. Wat iedereen precies doet en hoe ver je ermee bent. Het is voor iedereen in te zien.” De afgelopen vijf jaar zijn al zo’n acht mensen weggegaan. „Een van hen zei: ‘Ik ben niet zo exhibitionistisch. Ik wil niet delen wat ik doe.’ Als je geen verantwoording wilt afleggen pas je hier niet.”

Uiteindelijk is het heel efficiënt

Hoe holacracy in de praktijk werkt, is te zien bij een tactical (een werkoverleg). Op een woensdagochtend zit zeven man uit de circle sales bij elkaar. Aan de wand een scherm waarop iedereen kan meelezen met de agendapunten die in het gezamenlijke computerprogramma staan. Alles is daarin opgeschreven, van de checklist (telefoons uit), tot ieders projectupdate. ‘Overstappen op helpscout’ staat er bijvoorbeeld als actie. Of ‘evalueer bestaande partnershipcontracten’. Degene bij wie deze actie hoort, zegt of het project nog loopt (‘no change’) of klaar is (‘change’). In een paar zinnen vertelt hij of zij hoe het ervoor staat, Debbie heeft als rol de updates direct aan te passen.

Bij een van de punten ontstaat verwarring: wie heeft deze actie ingebracht en bij welke persoon hoort hij? Dit is een tension (spanning) voor Ewout, omdat zijn naam erbij staat maar de actie niet bij zijn rol past. De spanning is opgelost als het Pierrots taak blijkt te zijn. „Een spanning is het verschil tussen hoe de situatie is en hoe het beter zou zijn”, legt Timmerman uit. „In dit geval was niet duidelijk bij wie het werk hoorde en dan blijft het liggen. Nu is het opgelost en pakt Pierrot het op.”

Ja, Timmerman is de eerste om te erkennen dat holacracy ook tijdrovend is, omdat alles moet worden genoteerd – anders is het niet transparant en dat is het allerbelangrijkst binnen het model. Want alles, echt alles, wordt benoemd en aan iemand toegeschreven. Van het uitzoeken waarom dat ene cijfer in tabel X keldert, tot klant Y een mail sturen of ze eindelijk willen betalen. Maar, zegt Timmerman ook, uiteindelijk is het heel efficiënt. „In vergaderingen wordt vaak veel geneuzeld, iedereen vindt er wel iets van. Bij ons is het: Eva, dit is jouw verantwoordelijkheid, succes ermee.”

Toch kent zelfs bij Springest de transparantie een grens. Want alhoewel al het werk openbaar is, blijft één aspect ervan geheim: wat je ervoor betaald krijgt. „Ik zou het wel willen opengooien, maar mensen vragen er ook niet naar. Ze willen zelf liever niet dat hun salaris bekend wordt. Het heeft in elk geval bij een meeting nooit tot een ‘spanning’ geleid.”