‘Sjoerdje, Sjoerdje’ verlaat Fokker

Sjoerd Vollebregt stapt op bij Fokker Technologies. Nu de PvdA akkoord is met de aanschaf van gevechtsvliegtuig JSF kan Vollebregt weer gaan zeilen.

Vollebregt: „Een eventuele beursgang is voor mijn opvolger.” Foto Vincent Boon

Zeilen en saneren – dat is de loopbaan van Sjoerd Vollebregt. En over de industrieel topman gaat het bon mot: hij werkt net zo snel als hij zeilt. Met zijn tweelingbroer Erik behoorde Sjoerd in de jaren zeventig en tachtig tot de meest talentvolle zeilers van Nederland. In 1976 en 1980 nam het duo in de FD-klasse deel aan de Olympische Spelen.

„Dat zij nooit een medaille hebben gewonnen, komt doordat zij op het moment suprême vaak ruzie met elkaar kregen”, zei Henri van der Aat, voormalig bondscoach van de zeilploeg, ruim tien jaar geleden in deze krant. „Normaal heb je wel een hiërarchie aan boord, maar het nadeel van een tweeling is dat je een even grote mond hebt”, zei Sjoerd Vollebregt zelf daarover.

Deze week maakte Vollebregt bekend dat hij opstapt bij Fokker Technologies, het concern dat hij de afgelopen vijf jaar leidde. In 1996 ging Fokker failliet. Delen van de vliegtuigbouwer bleven overeind; de ruimtevaartafdeling ging verder, vanaf 2002 als Dutch Space. En de fabrieken voor onderdelen en onderhoud gingen naar Stork – het concern waar Vollebregt zelf in 2002 aantrad als topman.

De beursgang van Fokker Technologies maakt Vollebregt niet meer mee – wel als belegger, want hij heeft een omvangrijk aandelenpakket. Vorig jaar noemde Vollebregt de beursgang nog een „reële optie”. „Dat is het nog steeds, maar op dit moment niet aan de orde”, licht Vollebregt telefonisch toe vanuit Zwitserland. „Dat wordt een kwestie voor mijn opvolger.”

Nadat hij bekend had gemaakt dat hij na twaalf jaar het concern gaat verlaten, is hij meteen gaan skiën. „Letterlijk en figuurlijk even afstand nemen”, zegt hij. Volgens Vollebregt verlaat hij het bedrijf „op een hoogtepunt”.

Vier maanden geleden ging regeringspartij PvdA, na jaren van onduidelijkheid, akkoord met de aanschaf van de Amerikaanse F-35 Joint Strike Fighter. Voor Fokker Technologies is de JSF-order – de opvolger van het F-16 jachtvliegtuig en de grootste order voor defensiematerieel ooit – van cruciaal belang.

Zeilen is de rode draad in het leven van Vollebregt. De tweeling en hun oudere broer Peter groeiden op in Warmond aan de Kagerplassen. „Op ons twaalfde hebben we gezegd dat we ooit naar de Olympiade wilden”, zei Vollebregt ruim tien jaar gelden in Forum, het blad van werkgeversorganisatie VNO-NCW. „Vervolgens hebben we onze inspanningen daarop gericht, gesteund door onze ouders. Dat heet keuzes maken. Maar ondertussen hadden we natuurlijk een prachtige tijd en hebben we de hele wereld gezien.”

Hij studeerde elektrotechniek in Delft, maar stapte na een jaar over naar bedrijfseconomie in Rotterdam omdat dat beter was te combineren met zeilen. „In die tijd zeilde ik bijna voltijds. Alleen in november deed ik wat tentamens.”

Vermogend man

Zijn eerste baan was bij het Rotterdamse havenbedrijf Van Ommeren. In 1995 leidde hij een management buy-out van het logistieke dochterbedrijf Intexo Holding en werd een vermogend man toen het bedrijf drie jaar later werd doorverkocht aan het Britse Ocean (later Exel).

In 2001 stapte Vollebregt op. „Exel was actief in 115 landen. Dat betekende vliegtuig in, vliegtuig uit en rondhangen op luchthavens. Je woont jezelf uit. Ik heb er een punt achter gezet.”

Vollebregt ging zeilen, bomen zagen, het huis verbouwen, en zat zijn drie kinderen achter de vodden met hun huiswerk. Hij vestigde zich als investeerder en adviseur, maar was met 46 jaar te jong om alleen nog maar het gras te maaien.

Een jaar later ging de telefoon. Egon Zehnder aan de lijn – een bureau dat bemiddelt voor topmanagers. Of Vollebregt topman wilde worden bij Stork? Hij kende Stork nauwelijks, ook niet als belegger. Het concern was in anderhalve eeuw uitgegroeid van een (textiel)machinefabriek tot een conglomeraat van industriële bedrijven en dito dienstverleners.

Stork leed over 2002, het jaar waarin Vollebregt de leiding overnam van Aad Veenman, ruim 60 miljoen euro verlies. Een fusiepoging met Internatio-Müller (nu Imtech) mislukte.

Bij beleggers en analisten had Stork een slechte naam: een samenraapsel van bedrijven die weinig met elkaar te maken hadden en waarbij de winst van het ene bedrijf verdween in het verlies van het andere bedrijf.

Stork levert systemen, onderdelen en technische diensten voor textielbedrijven, grafische industrie, de pluimveeslachterijen. Stork levert ook onderdelen en technische diensten voor de lucht- en ruimtevaart, sinds 1996 aangevuld met delen uit de failliete boedel van Fokker.

„Maar men zocht iets anders”, zei Vollebregt tien jaar geleden in deze krant. „Men zocht echt iets nieuws. Men zei: financieel gaat het minder met het bedrijf, er moeten keuzes gemaakt worden. Er moet een frisse wind doorheen.”

Keiharde saneerder

Een keiharde saneerder. Zo werd Vollebregt omschreven bij zijn aantreden. „Als ik iets in mijn kop heb, dan moet je heel duidelijk zijn om mij ervan te overtuigen dat het toch anders moet”, zegt hij nu over zijn eigen stijl. „De onderneming staat voorop, dat is niet onderhandelbaar. Ik wil niet dat er dingen gebeuren die niet bijdragen aan de gezondheid van de onderneming. Dan wordt het ineens heel zwart-wit.”

Hij schrapte ruim 1.000 arbeidsplaatsen op een totaal van 16.000. Hij voegde divisies samen, verkocht onderdelen en brak de koninkrijkjes af. Vollebregt, die bepaald niet bekendstond als een vakbondsvriend, won de steun van de bij Stork machtige bonden, die de noodzaak van ingrijpen inzagen.

„Vollebregt had een duidelijke visie waar hij met het bedrijf naartoe wilde, en gaf niet op”, zegt bestuurder Henk Wijninga van FNV Bondgenoten terugblikkend op die episode. Wat een band schepte, was dat beide mannen zeilden. Vollebregt in een Regenboog, Wijninga in een zelf opgeknapt tjalkje.

In 2006 en 2007 was Vollebregt de hoofdpersoon in de aandeelhoudersvergaderingen van Stork die veel spektakel opleverden. De hedgefondsen Centaurus en Paulson hadden een belang van ruim 30 procent opgebouwd in Stork en wilden het conglomeraat opsplitsen en verkopen. Dat zou veel meer opleveren dan de beurswaarde van dat moment. Maar Vollebregt gaf geen krimp. Hij had de winsten van kippenslachtmachines en onderhoudsdiensten juist nodig om zijn luchtvaartbedrijf op te bouwen.

Om Vollebregt te steunen organiseerde FNV-bestuurder Wijninga een grote manifestatie in de RAI waar de aandeelhouders bijeenkwamen. Daar juichten Stork-werknemers hun baas toe – „Sjoerdje, Sjoerdje” – voordat die in de slag ging met zijn opponenten.

Vollebregt nam de tijd om uit te voeren wat Centaurus en Paulson op stel en sprong wilden. De slachtdivisie werd in 2007 verkocht. Een jaar later werd Fokker, met instemming van Vollebregt, door het Britse private equityfonds Candover van de beurs gehaald en vervolgens opgesplitst. Luchtvaarttak Fokker Technologies en Technical Services (diensten voor olie- en gassector) kregen elk een raad van bestuur, waarbij Vollebregt voor Fokker koos.

Fokker Technologies (4.700 werknemers), en Stork Technical Services (14.500 werknemers) zijn sindsdien twee zelfstandige bedrijven. Voor beide was beursnotering een optie, maar eerst moesten ze groeien. „Ik denk dat wij in 2014 of 2015 in een volgende fase van aandeelhouderschap terechtkomen. Een beursnotering zou hierin passen en heeft ook onze voorkeur, al is samenwerking met een strategische partner ook altijd nog een optie”, zei hij een jaar geleden.

Vollebregt heeft van Fokker Technologies een mondiaal operend concern gemaakt, met opdrachtgevers als het Europese Airbus en het Amerikaanse Boeing. Nu zet hij er een punt achter. Vollebregt gaat weer – meer – zeilen.

    • Cees Banning