Hoe doe je je werk ongewoon goed?

Vroeger was je al een effectieve manager als je medewerkers zover kreeg dat ze op tijd kwamen en gewoon hun werk deden. Daarna gingen we meten of ze ook tevreden waren. Al iets lastiger. Nu dienen collega’s minimaal ‘betrokken’ te zijn en het liefst ‘bevlogen’. Maar weet je als gemiddelde voorman, ploegbaas of teamleider eigenlijk wel wat daarbij komt kijken? Zou je dat moeten weten? Of is dit gewoon de zoveelste bevlieging van de humanresourcesafdeling?

Om met de laatste vraag te beginnen: ik vrees van niet. Betrokkenheid en bevlogenheid zijn misschien modieuze begrippen, maar ze gaan over een ontwikkeling die iedereen kan waarnemen. In een economie waar kennis, creativiteit en relaties steeds meer centraal staan, is het niet meer genoeg om je uren te maken en gewoon je werk te doen. Honderd jaar geleden probeerden managers verschillende mensen allemaal precies hetzelfde te laten doen. Dat soort werk is verhuisd, geautomatiseerd of gerobotiseerd. De kunst is nu om gewone medewerkers te bewegen tot ongewone prestaties. Een beetje zin in je werk helpt daarbij.

Betrokken of bevlogen zijn én blijven is nog niet zo makkelijk. Adviesbureau Bain & Company deed recentelijk interessant onderzoek. Een van de bevindingen: naarmate mensen langer bij een bedrijf werken, daalt de betrokkenheid. Het blijkt dat de mensen die een organisatie het best kennen, vaak het minst betrokken zijn. Alarmerend en herkenbaar. Nog eentje: managers zijn gemiddeld veel meer betrokken dan hun medewerkers. Daardoor overschatten ze hoeveel zin collega’s in hun werk hebben. Ook relevant: betrokkenheid is het laagst in verkoop- en servicefuncties. Daar kom je namelijk regelmatig ontevreden klanten tegen en lukt het je lang niet altijd om hun problemen op te lossen.

Bain vroeg zich in het onderzoek ook af wie er eigenlijk verantwoordelijk moet zijn voor de betrokkenheid van de medewerker. Helder antwoord: niet HR, maar de manager.

Managers hebben van alle collega’s veruit de grootste invloed op de vraag of mensen met plezier naar hun werk gaan. Direct leidinggevenden zijn bij uitstek in de gelegenheid om frequente, directe respons te geven op het dagelijkse werk. Om hun persoonlijke waardering te laten blijken wanneer er goed gepresteerd wordt. En om mensen te begeleiden in hun ontwikkeling. Elementen die essentieel zijn voor plezier in je werk.

Klein probleem: veel managers kunnen dit helemaal niet. Ze zijn goed in de taakgerichte kant van hun werk. Maar de menskant vinden ze lastig. Bovendien hebben veel bedrijven in de afgelopen decennia hun managers op de een of andere manier ervan overtuigd dat zaken als medewerkerstevredenheid en talentontwikkeling het terrein zijn van HR-professionals.

Hoe nu verder? Volgens Bain wordt de nieuwe dagtaak van personeelszaken het coachen van managers. Die moet wijzen op hun rol in het stimuleren van betrokkenheid en hen trainen in het voeren van open gesprekken met medewerkers, het luisteren naar zorgen en het wegnemen van irritaties. Personeelszaken moet managers helpen om telkens weer de ervaring van de klant voorop stellen, wat automatisch betekent dat verkoop- en servicemedewerkers meer ondersteuning krijgen. Personeelszaken moet managers helpen om verschillende medewerkers ook verschillend, op maat, te stimuleren in hun ontwikkeling.

Wonderlijk eigenlijk. Dat ongewoon goed je werk doen, als medewerker, manager of personeelszakenexpert, uiteindelijk draait om het besef dat we allemaal gewone mensen zijn die gewoon een beetje aandacht en liefde nodig hebben.

    • Ben Tiggelaar