‘De sector had een wake-up call nodig’

Voor het eerst sinds de ondergang van Polare geeft investeerder Paul Dumas een interview. „Ik ben een soort metafoor geworden voor niet-gewenste veranderingen”, constateert hij.

‘Dood gaan we allemaal, maar dat is geen reden om nu al zelfmoord te plegen.” Paul Dumas heeft deze wijsheid niet van zichzelf, maar hij gebruikt hem graag als hij over het boekenvak praat. „Het omzetverlies in de boekenbranche is de afgelopen jaren gigantisch geweest. Daar moest iets aan gebeuren”, zegt hij in de Bussumse villa Oud Cruysbergen waar hij kantoor houdt. „Daar lag de uitdaging toen we hier twee jaar geleden aan begonnen.”

Het werden twee turbulente jaren, waarin hij met zijn investeringsmaatschappij ProCures de noodlijdende boekhandelketens De Slegte en Selexyz kocht en samenvoegde tot het latere Polare. En waarin Polare ten onder ging. Een bewindvoerder probeert losse winkels, zoals het vroegere Broese, Donner en Scheltema, te verkopen aan geïnteresseerde boekhandelaren.

Aan Dumas kleeft nu het beeld van een zakkenvuller die de belangrijkste boekhandels van het land kapot heeft gemaakt. De afgelopen weken verbeet hij zich over die beeldvorming. Nu wil hij één keer zijn verhaal vertellen.

„Iedereen mag vinden wat hij vindt”, legt hij uit. „Het gaat mij om het evenwicht. Ik weet dat alles voor altijd op internet blijft staan en dat ik me tot in lengte van dagen moet verantwoorden voor het dossier-Polare.”

Wat waren aanvankelijk uw intenties?

„ProCures is er om bedrijven te begeleiden bij reorganisaties, fusies en overnames. We waren in 2011 in gesprek met De Slegte, maar dat bedrijf bleek onmogelijk zelfstandig te redden. Toen het ook slecht ging met Selexyz en er geen koper gevonden werd, kwamen we op het idee om ze samen te voegen. In totaal was er 28 miljoen euro schuld. Wij hebben toen gezegd: wij kunnen daar maximaal 12 miljoen van overnemen. De resterende 16 miljoen moest door de schuldeisers – waaronder leverancier CB en de banken – worden afgeschreven. Nu hoor je steeds dat CB ons met miljoenen overeind heeft gehouden, maar dat is onzin. Dankzij onze bereidheid om zo’n grote schuld mee te nemen hoefden zij 4,1 miljoen minder verlies te lijden.”

In hoeverre speelde het sleutelgeld voor de vrijkomende panden een rol in jullie plannen?

„We wisten dat er panden vrijkwamen doordat Selexyz en De Slegte samen zouden gaan, maar we hebben destijds niet berekend hoeveel we voor die huurcontracten konden krijgen. Daar was geen tijd voor. Wel speelde toen al dat de familie De Slegte, die veel van de panden bezit, 1,6 miljoen sleutelgeld wilde betalen als de winkel uit de Kalverstraat zou verdwijnen. Wij huurden die voor 1 miljoen per jaar en zij konden die aan een andere partij verhuren voor 1,75 miljoen. Vanaf het begin hebben we gezegd dat het sleutelgeld ten goede zou komen aan het bedrijf.”

Wat ging er mis?

„We hebben ons verkeken op de snelheid waarmee we de panden kwijt zouden raken. Dat had ook te maken met de opstelling van de familie De Slegte, waar een hoop emotie, boosheid en rancune zit. Het ging al jaren niet goed met hun boekhandels en toen Jan-Bernard de Slegte die inbracht in onze onderneming zagen de andere familieleden dat als de doodsteek. Zij dachten: ‘En dan gaan wij zeker 1,6 miljoen euro aan jullie betalen? Mooi niet.’ Ook potentiële nieuwe huurders die wij voor andere panden aandroegen wezen zij af. Daardoor liepen we sleutelgeld mis en bleven we 3 miljoen huur per jaar betalen voor panden die we niet wilden gebruiken.”

De familie had er toch geen baat bij om u tegen te werken?

„Die familie kun je niet met een briefje van honderd naar buiten lokken. Daar heb ik respect voor. Ze wilden gewoon alles houden zoals het was. Op die emotie hebben we ons verkeken.

„In twee gevallen heeft het vastgoed positief voor ons uitgepakt. Verhuurder ASR heeft ons sleutelgeld betaald (3,8 miljoen) voor het pand in de Haagse Passage, waar Apple een winkel wilde openen. Wij zijn akkoord gegaan onder de voorwaarde dat ze ook zouden betalen voor het Amsterdamse Koningsplein (3,4 miljoen). Dat zouden ze in november van dit jaar storten.”

Hoe reageerde de sector op jullie plannen? Waren er meteen al twijfels omdat jullie geen kennis hadden van het boekenvak?

„Ons plan werd enthousiast ontvangen. Omdat we zeiden dat wij de reorganisatie zouden uitvoeren, maar ook de boekenexpertise die al in huis was zouden mobiliseren. CB gaf ons een verruimde betalingstermijn van zestig dagen, zoals Selexyz die ook had. Die hadden we nodig om de winkels weer goed te bevoorraden en de reorganisatie te financieren. Bij Selexyz werd alles centraal ingekocht. We wilden de winkels meer vrijheid geven en besloten dat zij tweederde van het budget zelf mochten besteden.”

Het beeld is juist dat bij Polare zelfs de etalage-inrichting van bovenaf werd opgelegd.

„We hebben vanaf het begin opengestaan voor lokale uitgeverijen, en waren gericht op een breed assortiment. Maar begin vorig jaar besloot CB de betalingstermijn van 60 dagen terug te brengen naar (de gangbare) 45. Je kunt je dan niet meer permitteren om boeken lang op voorraad te hebben.”

Is dat het moment geweest waarop u eisen bent gaan stellen aan CB en uitgevers?

„Geen eisen, we kwamen met voorstellen. Over retourrechten bijvoorbeeld. Soms verkoop je van een boek minder dan verwacht. Zoals met die roman van J.K. Rowling. We hielden stapels over, maar konden die moeizaam retourneren en door de vaste boekenprijs mochten we ze niet afprijzen.”

Kort samengevat: de familie De Slegte, de betalingstermijn die CB oplegde en de vaste boekenprijs waren het probleem?

„Nee, er is meer. De boekenmarkt moet op zoek naar een nieuw evenwicht. Wij wilden dat uitgevers meer boeken in consignatie gingen leveren. Dat betekent dat de boekhandel ze pas afrekent als ze verkocht zijn, niet vooraf. Feitelijk net als met internetboekhandels: die bestellen elk boek apart, die zitten niet met die betalingstermijn en voorraadrisico’s. Dat wilden wij ook. Dat zou het speelveld gelijk maken.

„De boekenmarkt krimpt elk jaar enorm, dus je moet gewoon iets doen. Wij hebben voorgesteld dat uitgeverijen ons 47 procent korting geven in plaats van de gebruikelijke 42 procent en dat zij meebetalen aan marketingkosten. Boeken moesten meer in consignatie geleverd worden en de distributie vaker buiten CB om.”

Daarmee zou het risico volledig bij de uitgever komen te liggen.

„Dat is onzin. CB is een merkwaardig instituut: er ligt voor 40 miljoen aan boeken opgeslagen in hun magazijnen. Waarom daar, in het donker, in plaats van in onze winkels waar elke dag honderden potentiële kopers langskomen? Ik zie een winkel als een commercieel plein waar je als uitgever je positie kunt kopen.”

Dan draait u dus kleine, zelfstandige uitgeverijen de nek om.

„Dit soort redenaties is het structurele probleem in het boekenvak. Kleine uitgeverijen zouden hier juist bij gebaat zijn doordat ze rechtstreeks aan onze winkels konden leveren. De sector had een wake-up call nodig. Voor ons was het taak te overleven en daarom wilde ik best die wekker zetten.”

Kunt u zich voorstellen dat veel uitgevers zich onder druk gezet voelden?

„Absoluut niet. De boekenbranche wordt beheerst door een paar conservatieve opiniemakers. Zij gaan uit van een collectiviteitgedachte. Maar een boekhandel op een A1-locatie in Amsterdam is echt andere koek dan een boekhandel in Winterswijk. Ik vind dat je dan ook andere voorwaarden kunt stellen.”

Waarom vond u het op het einde logisch dat CB ook nog die oude schuld van 4 miljoen zou kwijtschelden?

„Met de overname van Selexyz heeft CB 4 miljoen euro in onze rugzak gekieperd, daar hadden ze anders toentertijd zelf voor kunnen opdraaien. Door niet mee te gaan in ons reddingsplan verliezen ze nu miljoenen meer.”

Was het benodigde geld nergens anders meer vandaan te halen?

„Je kunt niet van een aandeelhouder die al met 12 miljoen euro schuld is begonnen, vragen om nog meer geld in een onderneming te pompen.”

Klopt het dat u de oude namen van de winkels heeft verpand aan de banken?

„Ja. Bij de overname hebben we alles verpand aan de banken. Zij wilden alle zekerheden die er waren. Dus wie nu een oude naam opnieuw wil gaan gebruiken, zal die moeten verwerven. Hoeveel ze kosten bekijkt de bewindvoerder van geval tot geval.”

Is veel van wat er mis ging te wijten aan een cultuurclash?

„Dat denk ik wel. Ik ben een soort metafoor geworden voor niet-gewenste veranderingen. En de sector is sterker dan wij, dat blijkt. We hebben de strijd op alle fronten verloren.”