Latenstein, de topman met roze bril

Eén reis naar Amerika kunnen de voormalig medewerkers van de vastgoedbank van SNS Reaal zich nog goed herinneren. Wanneer het precies was, weten ze niet meer – ergens in 2010. Ze gingen zo vaak op bezoek bij al die projecten waar ze tientallen miljoenen in hadden gestoken. Maar deze reis was bijzonder. Hun baas, Ronald Latenstein, zou er bij zijn. De bestuursvoorzitter moest toch in Amerika zijn voor zaken en zo kon hij eens zien wat hij financierde.

De medewerkers waren verheugd. Ze zagen hun baas eigenlijk nooit bij SNS Property Finance in Leusden. Laat staan dat hij met hen mee op reis ging. Sinds het moederbedrijf SNS Reaal de vastgoedbank in 2006 had gekocht, keek Latenstein nauwelijks meer naar het vastgoed om.

In een grote touringcar reed het gezelschap met de topman op de Amerikaanse stad Orlando af. Terwijl de skyline van de stad voor hen opdoemde, wees Latenstein naar een gebouw dat hoog boven de andere uittorende. „Dat is niet ons gebouw, neem ik aan”, zei Latenstein. Het werd even stil in de bus. „Ja, dat is 55 West, ons gebouw”, antwoordde één van de medewerkers.

Bij het luxe appartementencomplex aangekomen, namen ze de lift naar boven. De etages stonden leeg. Er cirkelden zwarte gieren omheen, die zo nu en dan een balkon gebruikten om uit te rusten. Hier kreeg de topman een idee hoe de tientallen miljoenen die de vastgoedtak van zijn bedrijf in projecten had gestoken, verdampten en het concern in de problemen brachten.

Weifelen, twijfelen

De top van SNS Reaal keek te vaak met een „te roze bril” naar het bedrijf, is de kritiek in het deze week verschenen rapport van de commissie die de nationalisatie van de bank en verzekeraar onderzocht. Het is precies wat voormalig medewerkers van SNS Reaal over Latenstein zeggen. Hij wilde de problemen niet altijd zien. Terwijl het voor anderen glashelder was. Keer op keer waarschuwden interne en externe adviseurs voor de chaos en problemen bij de vastgoedbank. Maar dan greep Latenstein niet, of te laat in. Weifelen, twijfelen. Hij hakte geen knopen door, vonden zijn medewerkers.

Het past bij de achtergrond van Ronald Latenstein van Voorst, in 1964 in New Delhi geboren als zoon van een diplomaat. Hij groeit op in een intellectueel milieu waarin ook uiterlijk vertoon belangrijk is. Beschaafd voor de dag komen. Etiquette. Status. Als diplomatenzoon weet Latenstein hoe hij zich moet gedragen. Vooral zijn moeder verwacht veel van hem. Via India gaat het gezin naar Nigeria, de Filippijnen, Kameroen en Peru.

Terug in Nederland moet hij ineens met de fiets door de kou, om met de trein naar het Wessel Gansfort College in Zoetermeer te gaan. Van de moessons en het tropenrooster belandt hij in het Nederlandse onderwijssysteem. Zijn medeleerlingen kennen elkaar vaak al jaren. Latenstein voelt zich een buitenstaander. Het duurt lang voor hij zich een beetje op zijn gemak voelt in Nederland.

Na zijn middelbare school begint hij een koksopleiding en werkt hij als kok in een Indisch restaurant in Den Haag voor hij aan een ambitieuzer traject begint. Na de Heao komt hij via de Universiteit van Bradford en Harvard en Cambridge voor een vervolgstudie in Parijs terecht. In 1995 belandt hij bij Reaal verzekeringen, twee jaar voor het bedrijf fuseert met SNS. Hij leert er zijn tweede vrouw kennen. Na een kort uitstapje bij Bank Insinger de Beaufort, keert hij in 2002 terug bij SNS als financieel bestuurder, naast de nieuwe topman Sjoerd van Keulen.

Onzichtbaar bestuur

Het is in die jaren een goed duo. De imposante en extraverte Van Keulen, die al aan het eind van zijn carrière staat en de tengere en ingetogen, jonge Latenstein. De eerste maakt nogal eens ruzie met medewerkers, waarna de laatste het weer oplost. Ze vullen elkaar goed aan en delen één eigenschap: ambitie. In mei 2006 brengen ze SNS Reaal naar de beurs, waarna ze met de opbrengst een paar maanden later de vastgoedbank kopen.

De eerste jaren na de aankoop van de vastgoedbank laten de bestuurders zich er nauwelijks zien, ondanks tal van waarschuwingen van adviseurs en medewerkers over de risico’s in het bedrijf. Latenstein zit in de kredietcommissie die over de financiering aan de vastgoedprojecten beslist, maar komt er niet opdagen. Als SNS Reaal in juni 2009 een enquête houdt onder de 7.906 medewerkers, scoort het bedrijf voldoende op één onderdeel na: de zichtbaarheid van het bestuur.

Latenstein heeft dan net Van Keulen opgevolgd als bestuursvoorzitter. Ineens is yogaliefhebber Latenstein degene die knopen door moet hakken. Maar het ligt niet in zijn aard om vergaande beslissingen te nemen. Latenstein luistert, wikt en weegt. Hij zet grote en abstracte projecten op met namen als ‘Geef!’ en ‘Het Nieuwe Werken’ die veel van zijn tijd in beslag nemen. Hij vliegt eerste of businessclass, houdt van goede wijnen, overnacht in chique hotels.

Als vrijwel iedereen in het bedrijf ervan overtuigd is dat SNS Reaal in één klap het verlies van ruim een miljard op de vastgoedbank moet nemen, blijft hij hopen dat de economie weer aantrekt. Tot andere radicale plannen – aandelenemissie, verkoop van bedrijfsonderdelen – komt hij als die door de verslechterende economie alweer achterhaald blijken.

Maar ook in eenvoudiger zaken pakt hij niet door. Als DNB wil dat hij zijn directielid Buck Groenhof ontslaat wegens alle geruchten en na meerdere interne onderzoeken waar weliswaar niets uitkomt, zegt Latenstein dat hij dat zal doen. Maar in plaats daarvan maakt hij hem adviseur, zonder dat aan DNB te melden. Als de centrale bankiers er achter komen zijn ze woedend en belooft Latenstein het contract met Groenhof te ontbinden.

Na de nationalisatie is Latenstein voor zichzelf begonnen, met een adviesbureau dat ook zaken doet in Azië. Soms vliegt hij weer businessclass.