De nieuwe baas neemt eerst een ‘bad’

Klassieke truc: de nieuwe topman zegt dat het met het bedrijf nog slechter gaat dan het eigenlijk gaat. Kort na zijn aantreden laat hij weten dat de overname die zijn voorganger regelde, minder opleverde dan verwacht, en dat het bedrijf intussen zó inefficiënt werkt dat een reorganisatie onvermijdelijk is.

Hij laat managers naar hun eigen baan solliciteren, ontslaat mensen en schaart de kosten voor afvloeiingsmaatregelen onder het kopje ‘bijzondere lasten’. Kan hij mooi dit jaar nog afboeken, ook al wordt het geld pas volgend jaar uitgegeven.

Natuurlijk, nu is het even vervelend. Maar als het meezit kan hij volgend jaar zeggen: ‘Kijk, het deed even pijn, maar nu stijgt de winst weer’.

Hij dúrft tenminste.

Taking a big bath wordt dat genoemd. Afgelopen week nam Ben van Beurden er één. Hij was net twee weken bestuursvoorzitter van Shell toen hij meldde dat de prestaties afgelopen jaar niet waren „wat hij van Shell verwacht”. De winst over afgelopen jaar – op 30 januari maakt hij die cijfers definitief bekend – zal met bijna 40 procent kelderen naar 16,8 miljard dollar, waarschuwde hij. Een groter verlies dan analisten hadden voorspeld.

Vastgelegd in een grafiek heeft een big bath de vorm van een V. In het jaar dat de nieuwe bestuursvoorzitter aantreedt, daalt de winst. En het jaar erna stijgt die weer. Het blijkt uit een Zweeds onderzoek naar wisselingen aan de top bij bedrijven die genoteerd zijn aan de Stockholm Stock Exchange, tussen 1995 en 2004. Gemiddeld daalde de winst in het eerste jaar vergeleken met een jaar eerder met 31,5 procent doordat er kosten gemaakt werden. Een jaar later steeg de winst weer met 33 procent, doordat er minder kosten gemaakt hoefden te worden.

Rituele dans

Het is een systematisch beeld dat ook Duitse onderzoekers vonden in een analyse van het gedrag van kersverse topmannen van 700 Duitse banken tussen 1993 en 2009. Ook zij namen zo’n big bath aan het begin van hun termijn, door het maken van boekhoudkundige kosten. Maar dat deden ze vooral als ze van buiten kwamen. Nieuwe bazen die al langer bij het bedrijf werkten, kozen minder nadrukkelijk voor een big bath. Het is lastiger om je voorganger slechte beslissingen te verwijten als je al met hem hebt samengewerkt. En daarmee medeverantwoordelijk bent voor die ‘fouten’.

Een topman die in zijn eerste jaar de winst laat kelderen voert een rituele dans uit. Een dans die toekomstige prestaties beter laat lijken. Iedereen begrijpt dat Van Beurden nu moet gaan snijden, reorganiseren en activiteiten afstoten – het gaat tenslotte niet goed met het bedrijf. Maar hij zal het beter maken. Eerder deed Frans van Houten het ook, bij Philips in 2011, door direct na zijn aantreden een enorme reorganisatie aan te kondigen. Of Carlos Ghosn, die in 1999 topman werd bij Nissan. Hij ging hard tekeer: ontsloeg, reorganiseerde, sloot fabrieken en creëerde zo die typerende V: na enorme verliezen stegen de bedrijfsresultaten weer.

Een big bath is vooral goed voor de nieuwe baas. Voor het bedrijf heeft het op de lange termijn niet veel zin. Beleggers hebben de truc wel door, zegt Jaap Koelewijn, hoogleraar corporate finance aan de Nyenrode Universiteit. „Ze tellen op en trekken af en concluderen: het loopt allemaal wel los.” Dat bleek ook vorige week weer: Van Beurden bracht slecht nieuws en hield de verwachtingen laag. Maar de financiële markten schrokken maar heel even: het aandeel Shell zakte ’s ochtends met 4,5 procent, om zich diezelfde dag nog te herstellen.

De nieuwe baas daarentegen bewijst zichzelf al in zijn eerste maand als doortastend en daadkrachtig. Dat is een afrekening, hoe subtiel Van Beurden dat ook deed, met zijn voorganger. Het suggereert dat die te lang heeft gewacht met het nemen van de nodige maatregelen.

Dat kan iets zeggen over de relatie tussen de twee. Een Japans onderzoek onderscheidt twee soorten veranderingen van management: de vriendelijke en de vijandige. Vriendelijk is het als een bestuursvoorzitter zijn ‘bad’ neemt in zijn laatste jaar. Hij gunt zijn opvolger dan een frisse start. In het geval van een vijandiger wisseling van de wacht doet de nieuwe baas het in zijn eerste jaar – hard ingrijpen schaadt hem niet, want alle verantwoordelijkheid voor de nare gevolgen gaat naar zijn falende voorganger.

Rotzooi opruimen

Toch is het ook mogelijk dat de nieuwe topman openlijk zijn voorgangers’ ‘rotzooi’ opruimt in overleg met diezelfde voorganger. Een voorbeeld is het aantreden van de Zwitser Peter Voser, topman bij Shell vóór Van Beurden. Toen Voser al bij zijn aantreden een grote reorganisatie aankondigde om het bedrijf efficiënter te maken, werd dat door sommigen gezien als een afrekening met Van der Veer. Maar het verhaal gaat dat de twee dat ferme optreden zouden hebben afgesproken. In een interview met de Volkskrant in april 2010 zei Voser dat de overgang van de ene baas naar de andere wordt overschat. „Ik heb jaren gediend onder Van der Veer, en ik heb gewoon voortgezet waarmee we toen zijn begonnen. Ik heb de strategie hooguit versneld, en het bedrijf daaraan aangepast.”

Goed voor Voser – hij kon zijn daadkracht bewijzen – en goed voor Van der Veer. Want ook een topman krijgt graag een vrolijk afscheid. Niet alleen draagt een dreigende reorganisatie niet bij aan de sfeer op een afscheidsreceptie, ook wil een vertrekkende bestuursvoorzitter graag fraaie cijfers laten zien. Dat zegt Kees Cools, partner bij adviesbureau Booz & Company en hoogleraar corporate finance en governance aan de Universiteit van Tilburg. „Zoals een topsporter zijn carrière graag wil afsluiten met gouden medailles, wil een topman in zijn laatste jaar zijn successtatus versterken.”

Dat leidt ertoe, zo blijkt onder meer uit recent onderzoek naar vijftig beursgenoteerde Europese ondernemingen, dat er gemiddeld meer correcties en bijzondere baten worden aangetroffen in de jaarrekening in het laatste jaar van een bestuursvoorzitter dan in de andere jaren. Cools: „De boekhoudregels worden iets ruimer genomen. Het is logisch dat de opvolger met lagere cijfers begint als die van de voorganger erg rooskleurig waren voorgesteld.”

Klassieke truc, maar ook een slimme? Niet per se. Het veroorzaakt ruis, zegt Koelewijn. „En ruis is niet goed voor een onderneming. Beleggers weten niet direct hoe ze het moeten interpreteren, en dat leidt tot verwarring.” Maar bovenal wordt er, vindt hij, „overdreven veel waarde” gehecht aan de impact van een bestuursvoorzitter. „Shell heeft tienduizenden werknemers, vele projecten. Zo’n bedrijf kun je niet 1-2-3 veranderen.”