Voorzitter, mag ik nu ook wat zeggen?

Die ene collega steekt weer een lange monoloog af, de rest kijkt glazig wat voor zich uit en de voorzitter laat het allemaal maar begaan. Zie hier de maandagochtendvergadering bij veel Nederlandse bedrijven. Bleke gezichten, de wallen van het weekend nog onder de ogen en de zekerheid dat er ook bij dit overleg weer veel wordt besproken en weinig besloten.

Er valt natuurlijk amper een cijfer aan te hangen, maar onderzoeksbureau Ipsos Synovate berekende in 2007 dat vergaderen in Nederland jaarlijks 60 miljard euro aan salarissen kost. Van de ondervraagde werknemers zei 44 procent het nut van minstens de helft van de vergaderingen te betwijfelen.

Het kan ook anders. Effectief vergaderen en concrete besluiten nemen. Lise van Oortmerssen deed wetenschappelijk onderzoek naar conversatiepatronen in bestuursvergaderingen. Ze promoveerde er onlangs op aan de Wageningen Universiteit.

Meer dan een jaar lang maakte ze audio-opnames van de vergaderingen van twee besturen. Het ene bestuur leidde een samenwerkingsverband tussen scholen in het beroepsonderwijs, enkele bedrijven en een gemeente. Het andere bracht deskundigen van universiteiten, een kennisinstelling en ICT-bedrijven samen. Door het nauwgezet beluisteren van de opnames ontdekte Van Oortmerssen dat het succes van een vergadering is af te meten aan de snelheid waarmee de sprekers elkaar opvolgen. Een overleg met veel lange monologen leidt niet tot een vruchtbare uitwisseling van ideeën, waaruit weer nieuwe creatieve plannen ontstaan. In een situatie waarin sprekers kort aan het woord zijn en deelnemers zich vrij voelen om elkaar te onderbreken gebeurt dat wel.

Voorzitter moet aansporen

„Daarvoor is wel vertrouwen onder de deelnemers nodig”, zegt Van Oortmerssen. Zodat mensen elkaar ook dúrven te interrumperen. Een belangrijke rol is daarbij weggelegd voor de voorzitter. Van Oortmerssen: „Die moet interactie bevorderen door lange monologen te onderbreken en vragen te stellen aan mensen die zichzelf wat minder snel laten horen. Zo ontstaat vertrouwen, iedereen krijgt het gevoel mee te doen.”

Is er eenmaal een ‘creatieve flow’ ontstaan waarin de ideeën elkaar in rap tempo opvolgen dan moet de voorzitter zijn mond juist houden. „Zo’n discussie verloopt vaak chaotisch, maar moet zich vrij kunnen ontwikkelen. Dan ontstaan de beste ideeën.”

De sleutelrol die de voorzitter speelt, herkennen medewerkers in de praktijk. Evert Kuiken werkt als IT-adviseur bij energiebedrijf Alliander. Bij projectoverleg met zijn IT-collega’s merkt hij vaak dat ze amper naar elkaar luisteren. „Laatst praatten er twee weer volledig langs elkaar heen. Ze gingen totaal niet in op wat de ander zei”, aldus Kuiken. Dit is typisch een moment waarop de voorzitter in moet grijpen. „Die deed helemaal niets. Uiteindelijk werd er niets besloten. Dat is zo zonde van de tijd.”

Kuiken werkt ook als redacteur voor het tijdschrift Windnieuws, over windenergie. De redactievergaderingen verlopen er altijd snel en effectief, zegt hij. „Het overleg wordt geleid door een alerte voorzitter die zorgt dat er een beslissing valt als dat nodig is. Die vat ook altijd even samen wat er is besloten en bespreekt dan met de redactie wie waarmee aan de slag gaat. Zij zit redactieleden tussen de vergaderingen ook achter de broek zodat ze hun stukken op tijd aanleveren. Zo boek je resultaat”, zegt Kuiken.

Wat willen we bereiken?

Wat volgens onderzoeker Van Oortmerssen ook helpt is als de voorzitter zichzelf kwetsbaar opstelt door open te spreken over zijn of haar eigen positie. „De andere deelnemers voelen zich meer op hun gemak als de belangen van de voorzitter duidelijk zijn.”

Een teamleider die bijvoorbeeld vindt dat teamleden maar weinig initiatief nemen om nieuwe klanten aan te trekken, moet dat dus gewoon zeggen. Eventueel met de boodschap erbij dat de directie druk uitoefent om het aantal klanten te vergroten. Dat is beter dan telkens vergaderen over manieren om nieuwe klanten te werven, zonder dat iedereen de urgentie daarvan voelt. „Mensen moeten het idee hebben dat ze werken aan een gezamenlijke ambitie. Wat willen we bereiken? Dat wordt in een vergadering nogal eens uit het oog verloren”, zegt Van Oortmerssen.

Dat ziet Bob Vermaak regelmatig in de praktijk. Hij is trainer van ondernemingsraden (OR’s) bij CAOP, een kenniscentrum voor arbeidszaken. OR’s behartigen de belangen van het personeel. Vermaak leert ze hoe ze effectief met de leiding kunnen onderhandelen. Ondernemingsraden vergaderen veel en dat gaat lang niet altijd efficiënt. „Vaak is er geen idee van wat de uitkomst zou moeten zijn. Medewerkers kijken ondertussen wat op hun iPad. Ik maak zelfs mee dat ze in slaap vallen”, zegt Vermaak. Hij leert werknemers hoe ze minder in herhaling kunnen vallen en sneller besluiten kunnen nemen.

Van Oortmerssen zag de voorbeelden van hoe het wel en niet moet bij de twee besturen die ze volgde. Het ene bestuur werd geleid door een doortastende voorzitter. Die zorgde ervoor dat er naast notulen ook een besluitenlijst en een actiepuntenlijst werden bijgehouden. De voorzitter sprak soms ook met deelnemers afzonderlijk om te kijken of ze binnen het samenwerkingsverband nog gelukkig waren.

„Bij het andere bestuur werd de conclusie, vooral bij de meer heikele onderwerpen, vaak maar een beetje in het midden gelaten. Daardoor werd er op die punten weinig vooruitgang geboekt”, zegt Van Oortmerssen.

Trainer Bob Vermaak maakt het bij overleg binnen zijn eigen organisatie CAOP ook wel mee. „Stuurloos vergaderen is een hardnekkig probleem dat op veel plaatsen voorkomt. Het staat of valt met een voorzitter die het voortouw durft te nemen om verbeteringen ook door te voeren.”

Wat de voorzitter ook kan doen, is besluiten dat er deze keer niet wordt vergaderd. Gewoon, omdat er weinig te bespreken valt. Bij verzekeraar Achmea hielden ze vorig jaar april een ‘Even niet vergaderen week’. De directie dacht dat 30 procent van al het overleg binnen het bedrijf wel geschrapt zou kunnen worden. De vergaderzalen bleven leeg om werknemers er bewust van te maken dat veel onderwerpen ook informeel besproken kunnen worden, bijvoorbeeld bij de koffieautomaat. Er mocht natuurlijk wel worden overlegd, maar dan staand, op de werkvloer.

Volgens Achmea heeft de week ertoe geleid dat de vergaderingen nu effectiever, korter en bondiger zijn. Er zou vaker worden gewerkt met heldere agenda’s, de overleggen zouden beter worden voorbereid en er zou kritischer worden gekeken naar wie er allemaal bij zit. Eén team ging nog praktischer te werk en kortte alle vergaderingen in van een uur tot 45 minuten.

Toch zei slechts 15 procent van een groep ondervraagde medewerkers afgelopen najaar nu ook minder te vergaderen. Zo makkelijk laten doorgewinterde vergadertijgers zich hun pleziertje dus kennelijk niet ontnemen. Volgens dezelfde ondervraagde werknemers is een kwart van de overleggen binnen het bedrijf nog altijd onnodig. Achmea concludeerde dan ook dat er nog steeds teveel wordt vergaderd. Zouden veel werknemers uitgebreid vergaderen stiekem gewoon heel erg leuk vinden?