‘Er is een tekort aan bomen en een tekort aan leiders’

Hij is de topman van Unilever, maar ook een soort groene ambassadeur van Nederland. „Als ik in mijn graf lig, gaat niemand zeggen: hij heeft het marktaandeel van Robijn verhoogd.”

Erik Weihenmayer Foto Bloomberg

Toen hij twaalf was wilde Paul Polman priester worden. De jongen die opgroeide in een katholiek gezin in Enschede wilde later mensen helpen. Vol goede bedoelingen vertrok hij naar het seminarie in Apeldoorn. Zijn ouders, zijn drie broers en twee zussen waren apetrots op ‘hun’ toekomstig priester. Maar na een jaar was hij weer thuis. Heimwee.

De nu 57-jarige Polman is inmiddels vijf jaar de baas van Unilever, het Nederlands-Britse zeep- en voedingsmiddelenbedrijf. Dagelijks gebruiken twee miljard mensen een product van zijn onderneming – van wasverzachter tot pindakaas, van deodorant tot bouillonblokjes.

Hoewel hij nooit priester is geworden, en ook geen dokter (drie keer uitgeloot), is hij wel mensen gaan helpen. Natuurlijk, allereerst moet hij gewoon geld verdienen voor zijn bedrijf. Maar daarnaast wil hij vanuit zijn positie ook „iets goeds” doen voor de samenleving. Daarbij zet hij hoog in. Hij wil de kindersterfte in Afrika terugdringen en een einde maken aan de jeugdwerkloosheid in Spanje. Hij wil vrouwen weerbaar maken tegen het Westerse schoonheidsideaal en hij helpt de Vietnamese overheid bij het opzetten van een pensioenstelsel.

Is dit wel een taak voor de bestuursvoorzitter van een multinational met een omzet van ruim 51 miljard euro? Goed doen is wel degelijk zijn missie, zegt Polman daags voor Kerst, op het hoofdkantoor van Unilever in Rotterdam. „Mensen die geen keuze hebben, dáár vecht ik voor.”

Hij praat snel, al kost het hem grote moeite zich in het Nederlands uit te drukken. Terwijl Polman op zijn eindexamen vwo nog een 4 had voor Engels, doorspekt hij nu elke zin met Engelse woorden. Zijn stopwoorden zijn „so”, „well” en „you know”. „Hoe zeg je dat in het Nederlands”, vraagt hij geregeld. „Sorry, ik woon hier al sinds ’77 niet meer.”

Polman woont in Londen en in Genève – waar zijn vrouw cello speelt in het symfonieorkest – al is wonen een groot woord. Zeventig procent van de tijd is hij op reis. Hij vliegt de hele wereld over. Soms vergezelt zijn vrouw hem. „Het is belangrijk dat je elkaar blijft zien.” Polman en zij hebben drie zoons, van 30, 28 en 24. Twee wonen er in New York, eentje in Londen.

Regelmatig trekt Polman zijn manchetten strak onder zijn grijze maatpak. Hij draagt lichtblauwe manchetknopen met het Unilever-logo erop. Voor zijn 173.000 werknemers is de bestuursvoorzitter – zo zeggen mensen in zijn omgeving – „inspirerend” en „veeleisend”, maar ook „nors en nukkig tegen mensen die het tempo niet kunnen bijbenen”.

Na zijn vertrek bij het Zwitserse Nestlé, waar hij de financiële topman was, overwoog Polman met pensioen te gaan. Dat was in 2008. Maar hij kwam erachter dat hij te jong was om te stoppen met werken. Toen hij vervolgens werd gevraagd als bestuursvoorzitter van Unilever, sprak vooral de schaalgrootte van de multinational – en de mogelijkheden die dat met zich meebracht – hem aan. „Iedere dag gaan een miljard mensen naar bed met honger, 2,5 miljard mensen hebben geen toegang tot schoon drinkwater. Als jij vanuit je functie de mogelijkheid hebt om een rol te spelen bij het uitbannen van de honger en armoede in de wereld, om een positieve bijdrage te leveren, dan moet je dat doen. Anders mis je verantwoordelijkheidsgevoel.”

Drie jaar geleden lanceerde Polman het Sustainable Living Plan, met daarin uiterst vooruitstrevende duurzaamheidsdoelstellingen. Dat vinden niet alleen de mensen die bij Unilever werken, maar zelfs de altijd kritische maatschappelijke organisaties. Kern van het plan: de omzet van Unilever moet verdubbelen – van 40 naar 80 miljard euro – terwijl de milieubelasting halveert. Minder water, minder afval en minder CO2-uitstoot. In 2020 wil het voedingsmiddelenconcern alleen nog landbouwgrondstoffen gebruiken die duurzaam geproduceerd zijn. „We kunnen niet anders”, zegt Polman. „Een andere manier van produceren is stelen van toekomstige generaties.”

De topman wordt alom bejubeld om zijn inspanningen op duurzaamheidsgebied. Hij eindigt steevast hoog op lijstjes met ‘duurzame leiders’ en hoewel Unilever dit jaar door concurrent Nestlé van de koppositie op de Dow Jones Sustainability Index werd gestoten, is Unilevers voortrekkersrol onomstreden – veertien opeenvolgende jaren bekleedde het concern de nummer één positie. Polman was vorig jaar één van de initiatiefnemers van de Dutch Sustainable Growth Coalition, waarin acht Nederlandse multinationals onder leiding van voormalig minister-president Jan Peter Balkenende samenwerken aan duurzamere bedrijfsmodellen.

Wat hem drijft? „Ik heb zoveel inspiratiebronnen”, zegt Polman. Erik Weihenmayer, bijvoorbeeld, de Amerikaanse bergbeklimmer die als eerste blinde de top van de Mount Everest bereikte. „Nadat ik zijn boek had gelezen, heb ik hem gebeld en nu zijn we vrienden. Erik ziet geen limiet aan zijn mogelijkheden, dat is geweldig. Maar de meeste inspiratie krijg ik van mensen van wie je nooit gehoord hebt. Zes weken geleden was ik voor Unilever in Uttar Pradesh, in India, in een klein dorpje waar een Shakti-vrouw van alles doet voor de gemeenschap. Zonder geld slaagt ze er in gezondheidszorg op te zetten, het onderwijs te verbeteren.”

U bent katholiek opgevoed. Hoe heeft dat u gevormd?

„Ik zou mijn baan niet kunnen doen zonder die opvoeding. Bij de meeste beslissingen die je moet nemen ken je niet alle feiten. Het gaat om moeilijke keuzes, die niet juist of onjuist zijn. Om die beslissingen te kunnen nemen, vaak voor de langere termijn, moet je gedreven zijn door diepere waardes. Geloof helpt zeker om zulke diepere waardes te krijgen. Respect voor het individu. Het vechten voor de mensen die niet voor zichzelf kunnen vechten.”

U klinkt bijna als een politicus. Bent u lid van een politieke partij?

„Neen. Nooit geweest, en ook niet van plan. Ik heb Nederland in 1977 verlaten. Ik vind dat je niet in Nederland je stem moet uitbrengen als je er niet woont.”

Handelt u uit ethische of economische motieven?

„Die twee overlappen elkaar. Een bedrijf is op termijn alleen succesvol als het in de pas loopt met de samenleving. De consument wil duurzame producten zonder dat dit ten koste gaat van de prijs, kwaliteit of smaak. Een bedrijf dat goed is voor de consument, voor de samenleving én voor zijn werknemers is uiteindelijk goed voor de aandeelhouders. Ons aandeel doet het beter dan het gemiddelde in de sector.”

Dankzij Unilevers Sustainable Living Plan is Polman uitgegroeid tot de ‘groene ambassadeur’ van Nederland. Een jaar geleden vroeg secretaris-generaal Ban Ki-moon van de Verenigde Naties hem voor het zogenoemde High Level Panel – 27 experts die een advies moeten uitbrengen voor de periode na het verlopen van de Millenniumdoelen in 2015. Zijn vrije tijd bracht Polman door met mensen als Susilo Bambang Yudhoyono, de president van Indonesië, David Cameron, de premier van Groot-Brittannië, en andere politici en wetenschappers. „Ik was de enige uit het bedrijfsleven”, zegt Polman. In hun advies schreven de leden van het panel dat het mogelijk is om armoede en honger voor 2030 uit te bannen.

Bent u in de eerste plaats ‘groene goeroe’ of bestuursvoorzitter van Unilever?

„Ik ben onderdeel van de maatschappij. Wat ik doe past bij de traditie van ons bedrijf. Lord Lever [1851-1926, een van de oprichters van Lever Brother, nu onderdeel van Unilever, red.] heeft in Engeland het pensioensysteem geïntroduceerd en een maximumduur van een werkdag. Die zaken zijn niet doorgevoerd dankzij de overheid, maar dankzij verantwoordelijke ondernemers.”

Ondernemers die het systeem corrigeren?

„Ja, dat was toen nodig, en nu weer. Al sinds de crisis, en daarvoor ook al, hebben we een economisch systeem waar te weinig mensen voordeel van hebben gehad. Te weinig mensen die erdoor werden meegetrokken. Kijk naar Amerika en Europa: het inkomensverschil wordt steeds groter. De Amerikaanse economie groeit maar de middenklasse en de lagere klassen zijn slechter af dan tien jaar geleden.”

Baart u dat zorgen?

„Dat is een heel groot probleem. Als je kijkt naar de hoge jeugdwerkloosheid in Zuid-Europa – ruim 55 procent in Spanje, 58 procent in Griekenland – dan heb je een maatschappij die niet goed functioneert. De problemen in Afrika of het Midden-Oosten worden niet gedreven door religie, maar door armoede. Wij hebben een gezamenlijke verantwoordelijkheid om dat op te lossen.”

Ondernemers nemen het initiatief over van de politici?

„Ze nemen het niet over, maar ze nemen steeds meer hun verantwoordelijkheid.”

Waar ligt dat kantelpunt?

„Sinds de globalisering begin jaren negentig. Het systeem waarmee we de wereld regeren is van vijftig jaar geleden. De wereld is veranderd en het politiek systeem is niet zo snel aangepast. Politici hebben het moeilijk met grensoverschrijdende issues. Bedrijven als Unilever, die mondiaal werken en naar de lange termijn kijken, hebben daar minder last van. Maar net als politici of maatschappelijk organisaties kunnen wij het niet alleen. De problemen zijn te groot om ze alleen op te lossen. Het gaat erom dat we samenwerken. Wie wat precies doet, maakt niet uit. Als dat wat gedaan moet worden, maar wordt gedaan.”

U werkt samen met de politiek?

„Als bedrijf proberen we Nederland te helpen. Ik praat met Lilianne, ik praat met Mark [Lilianne Ploumen, de minister voor buitenlandse handel en ontwikkelingssamenwerking, en premier Mark Rutte]. Er gaat geen week voorbij dat ik niet iemand van een ngo aan de telefoon heb. In het verleden was dat ondenkbaar. Dan zou je niet hebben opgenomen als Greenpeace zou bellen, of Oxfam of Unicef. Nu zijn dat onze partners.

„We hebben de Tropical Forest Alliance gecreëerd om de illegale ontbossing tegen te gaan. Wij zitten in de palmolie en soja. We moeten toch zorgen dat dat op een duurzame manier geproduceerd wordt. Voor iedereen. Niet alleen om te zorgen dat wij het materiaal altijd voorhanden hebben, maar om te zorgen dat de wereld op een gezonde manier leeft.”

Kunt u uw twee rollen nog wel verenigen? U staat op de loonlijst van Unilever.

„Een bedrijf als Unilever, met zo’n omvang, kun je niet micromanagen. Je móét delegeren. De dagelijkse leiding ligt in handen van anderen. Je moet zorgen dat de waardes in het bedrijf goed zijn, zodat mensen de goede beslissingen nemen.”

Polman blaakt van het zelfvertrouwen. Hoewel de man die vorig jaar 6,9 miljoen euro verdiende aan salaris en bonussen bescheiden wil overkomen („ik ben slechts één radertje”), kan de marathonloper zijn geldingsdrang niet onderdrukken. Zijn snelste tijd is 3 uur en 47 minuten. Sneller zal hij nooit worden, zegt hij. Vorige maand heeft hij de marathon in New York laten schieten – te weinig tijd om te trainen. „Mijn vrouw wil het liefst dat ik halfjes ga rennen”, zegt hij honend. „Dat doe ik niet. Dat zou voelen als een nederlaag.”

Kunnen uw medewerkers uw tempo wel bijhouden?

„De vraag moet eigenlijk worden omgedraaid. Hoe lang kan ik het tempo van mijn mensen volhouden?”

Kom nou. U bepaalt toch het tempo?

„Je hebt te maken met een wereld die snel verandert. Verandering is altijd moeilijk. Veel mensen hebben daar moeite mee. Omdat het ze verkeerd is uitgelegd. Of omdat hun comfortzone wordt aangetast. Wij moeten zorgen dat mensen zich op hun gemak voelen bij verandering. Daarom besteden we veel aandacht aan de persoonlijke ontwikkeling van onze mensen. We communiceren, vertellen waarom dingen gebeuren.”

Tien jaar geleden zei u in een interview...

„Tien jaar geleden?! Toen was ik nog niet geboren joh!”

... dat u slecht luistert. Is dat sindsdien verbeterd?

„Nee, dat denk ik niet.” Polman lacht. „Er zijn altijd dingen die je niet hoort en dat ontdek je altijd pas achteraf.”

In de kringen waarin u zich begeeft wordt u voortdurend gelauwerd. Is dat benauwend?

„Woorden zeggen mij niet zo veel. In deze wereld zijn er veel mooie woorden, maar er gebeurt weinig. Ik richt me op de uitkomst.”

Ziet u het Sustainable Living Plan als iets wat u de wereld nalaat?

„Ik denk nooit: wat zullen mensen denken als ik wegga? Als je zo denkt, ben je teveel met jezelf bezig. Het gaat mij om het voortbestaan van het bedrijf. Ik wil het bedrijf beter laten presteren door tegelijkertijd het leven van een heleboel mensen te verbeteren. Door iets wezenlijks te veranderen aan de maatschappij. Dát is waar het om draait. Als ik in mijn graf lig, gaan mensen echt niet zeggen: hij heeft het marktaandeel van Robijn verhoogd. Of: toen hij de baas was ging de winst met 20 procent omhoog. Dat zijn maar triviale dingen.”

Gaat u nog vijf jaar verder?

„Ik heb er zin in en ik heb nog veel energie, maar of ik blijf is aan de raad van commissarissen. Dat is niet mijn beslissing. Unilever is opgebouwd door een boel mensen voor mij. Je moet altijd zorgen dat er mensen klaarstaan die het van je kunnen overnemen. Je moet niet te lang blijven, als verjaardagsvisite die maar niet weg wil.”

Maar uw missie is nog niet ten einde, blijkt uit alles wat u zegt.

„Er is nog genoeg te doen. Maar ik ben er niet voor mezelf. Ik sta ten dienste van het bedrijf. Ieder bedrijf gaat door fases en daar zijn verschillende mensen voor nodig. Unilever had iemand nodig die het bedrijf kon veranderen. Nu we daarmee een behoorlijk eind op weg zijn, moet je gaan nadenken wat voor leider nu nodig is. En of jij dat zelf bent, of dat er anderen zijn die het beter kunnen. Je moet niet je eigen persoon met de post samen zien – dat is heel gevaarlijk.”

Dat kunt u zeggen, maar Unilever is op dit moment Paul Polman – en vice versa.

„Een bedrijf is niet afhankelijk van een persoon. Het draait ook niet om één persoon. Als dat wel zo is, gaat het de verkeerde kant op. Daar hebben we in het verleden al genoeg voorbeelden van gezien.”

U kiest er anders bewust voor om geen grijze muis te zijn.

„Je moet het anders zien. Er is een tekort aan bomen en een tekort aan leiders. Er is leiderschap nodig. Soms moet een individu dat oppikken. Maar leiderschap zit in de post die je bekleedt, niet in je persoon. Toen Ban Ki-moon mij belde en vroeg voor het High Level Panel heb ik op persoonlijke titel ‘ja’ gezegd. Daar spendeer ik mijn tijd aan. Natuurlijk vragen mensen dan of ik niet met het bedrijf bezig moet zijn, maar ik bepaal zelf hoe ik mijn weekenden besteed en of ik vijftien of achttien uur per dag werk. Ik ben niet afhankelijk van Unilever en Unilever is niet afhankelijk van mij.”

    • Barbara Rijlaarsdam
    • Cees Banning