God, wat is mijn werk leuk, sjonge jonge jonge

De poging om geluk op te dringen werkt averechts Dat betoogt schrijver Oliver Burkeman De Chief Fun Officers en Happiness Engineers zouden weleens voor ongelukkige mensen kunnen zorgen

‘Een van onze kernwaarden is om aan alles wat we doen iets leuks en eigenzinnigs mee te geven”, zei Neil Blumenthal, een van de oprichters van de online brillenwinkel Warby Parker, onlangs in The New York Times. Die filosofie wint aan populariteit in de hightechwereld en de detailhandel. En nu het tijd is voor de kerst- en nieuwjaarsborrels, mogen we aannemen dat het ‘eigenzinnigheidsgehalte’ op het werk omhoog zal schieten.

Zo komen we ook weer in de tijd dat de zuurpruimen onder ons hartstochtelijk gaan smeken: alsjeblieft – nee, echt, alsjeblieft – kunnen we nu eens ophouden ‘ons werk leuk te willen maken’?

Chief Fun Officers

Ondanks de ontnuchterende economische klappen van de laatste jaren lijkt de ‘leuk werk beweging’ onstuitbaar. Grote firma’s hebben inmiddels Chief Fun Officers of Happiness Engineers; bedrijven doen een beroep op een snel groeiende branche van geluksconsultants, die voor uw werkplek een ‘bruto geluksindex’ opstellen en u dan adviseren hoe u die kunt opvoeren. Zo vraagt Warby Parker wekelijks iedereen op een schaal van nul tot tien zijn gelukscijfer aan te geven, vertelde Blumenthal.

Talloze zelfhulpbloggers geven tips voor een blije kantoortuin (‘Koop voor iedereen donuts’, ‘Hang filmposters aan de muur met het gezicht van medewerkers voor dat van de echte filmsterren’). Het doet allemaal sterk denken aan Ricky Gervais als de huiveringwekkende David Brent in de Britse serie The Office. Of aan de eigenaar van de kerncentrale in The Simpsons, die overweegt ‘gekkehoedendagen’ te houden om de aandacht af te leiden van het risico op fatale meltdowns.

Natuurlijk is er niets tegen geluk op ons werk. Plezierige banen zijn beslist beter dan vervelende of saaie banen. Bovendien zijn gelukkige werknemers productiever, zo blijkt uit studies. Maar daarmee is niet gezegd dat het wenselijk is dat er managers zijn die bewust proberen ‘het leuk te maken’.

Er zijn zelfs aanwijzingen dat die aanpak – voorzien van de toepasselijke gruwelnaam fungineering – weleens tot precies het tegendeel zou kunnen leiden en dat mensen er ongelukkig van worden. Daarmee wordt een van de oudste observaties over geluk bevestigd: wie er te hard op uit is, loopt het vrijwel zeker mis.

Gamification schaadt productiviteit

Afgelopen maand verscheen een studie waarin managementdeskundigen van Penn State en andere universiteiten vaststellen dat ‘leuke’ activiteiten die de baas oplegt weliswaar het personeelsverloop kunnen remmen, maar ook de algehele productiviteit kunnen schaden. Een andere studie kwam tot de slotsom dat de populaire tactiek van de gamification – van taken een spelletje maken, met scores en prijzen – tot minder productiviteit en arbeidsvreugde leidde bij medewerkers die tegen dat idee waren.

Erger nog, de druk om in zulke werkomstandigheden een blij gezicht te trekken kan op zichzelf al tot spanning en vermoeidheid leiden – een vorm van „emotionele dwangarbeid”, zoals socioloog Arlie Russell Hochschild het noemt.

In een studie uit 2011 onder de medewerkers van een Australisch callcenter waar de bazen streefden naar de ‘3 F’s’ (focus, fun en fulfillment), stelden de onderzoekers vast dat velen de partysfeer niet als een zegen, maar als een last ervoeren. Prêt à Manger, de Britse sandwichketen met vestigingen in Amerika, schijnt mysteryklanten naar zijn zaken te sturen en onvoldoende enthousiaste teams hun bonus te onthouden.

Hedonistische paradox

We stuiten hier op een organisatorische versie van de ‘hedonistische paradox’, het best verwoord door John Stuart Mill: ‘Vraag u af of u gelukkig bent en u bent het niet meer.’ De poging om geluk op te dringen werkt averechts. Volgens psychologen gaan mensen met een laag zelfvertrouwen zich nog slechter voelen als ze worden aangemoedigd positief te denken. Ook is aangetoond dat patiënten met paniekstoornissen soms nog angstiger worden als ze zich proberen te ontspannen. En het vermogen negatieve emoties te ervaren is belangrijker voor de geestelijke gezondheid dan het streven om zich ervoor af te sluiten.

En dat zijn dan alleen nog de gevaren als we proberen onszelf geluk op te dringen; des te beladener wordt alles nog als het ons wordt opgedrongen door een manager met mogelijke bijbedoelingen. Zoals de ontmoediging van te veel aandacht voor lage lonen of werk dat van nature onbevredigend is.

En trouwens, hoe staat het met het geluk van al die externe medewerkers die de e-mails van het bedrijf over gratis yogalessen of de taart in de keuken op de eerste verdieping moeten lezen, maar daar niet bij kunnen zijn?

Hoe moet het dan wel?

In plaats van het werk te willen opleuken, zouden managers de omstandigheden moeten scheppen waarin allerlei persoonlijkheden, van opgeruimde tot zwartgallige karakters, kunnen gedijen. Oftewel dat medewerkers zoveel mogelijk zelfstandigheid krijgen en dat mensen gelijk worden behandeld. Volgens een recente Deense studie leidt oneerlijkheid op het werk vaak tot depressies en kunnen mensen zelfs zware werkdruk nog wel aan, mits hun baas maar eerlijk is.

Niet dat we nu per se zitten te wachten op een kantoor vol optimisten, als dit al haalbaar zou zijn. Mensen met een neiging tot ‘defensief pessimisme’ spelen een waardevolle rol doordat ze organisaties op het ergste voorbereiden.

En als uw visitekaartje vermeldt dat u Head of Fungineering of Chief Cheerfulness Ninja of Vice President of Wow bent, sla dan alstublieft het volgende bedrijfsweekendje paintballen over en benut die tijd liever om uzelf een paar lastige vragen te stellen.

© The New York Times

    • Oliver Burkeman