Kan de manager nu wel of niet beïnvloeden?

Wanneer de baas aandacht heeft voor je werk is dat iets positiefs. Toch? Tot een paar weken geleden dachten de meeste mensen van wel. Maar nieuw onderzoek lijkt alles weer op z’n kop te zetten.

Eerst even terug in de tijd. In de Hawthorne-fabrieken van Western Electric, in het plaatsje Cicero vlakbij Chicago, maakten iets minder dan een eeuw geleden ruim 40.000 mensen enorme hoeveelheden telefoonapparatuur. Van 1924 tot en met 1933 werden er allerlei studies uitgevoerd op het gebied van werk en productiviteit. Grotendeels onder leiding van psycholoog George Elton Mayo van de Harvard Universiteit.

Het bekendste experiment ging over de invloed van verlichting op werk. Meer licht leek te leiden tot een hogere productiviteit. Toen de onderzoekers de verlichting weer instelden op het beginniveau, nam de productiviteit echter niet af. Vreemd.

Uiteindelijk concludeerden de onderzoekers dat het gedrag van de medewerkers niet afhing van de verlichting, maar van de sociale situatie. De aandacht van de onderzoekers zelf leidde tot de betere prestaties. Wie het tegenwoordig heeft over het Hawthorne-effect bedoelt daarmee dat het – vaak positieve – invloed heeft op mensen wanneer ze weten dat ze bekeken worden.

Nu is er in de loop van de jaren heel wat kritiek geweest op de onderzoeksaanpak en het rekenwerk van Mayo. Maar de impact van de Hawthorne-studies was en is fenomenaal. De meeste managers geloven met hart en ziel dat hun aandacht medewerkers productiever maakt.

Tijden veranderen. De grootste telefoonfabrieken van de wereld staan al lang niet meer in Amerika, maar in Azië. In de op één na grootste telefoonfabriek van China deed Ethan Bernstein, net als Mayo verbonden aan Harvard, vanaf 2008 onderzoek. Hij kwam niet aan de verlichting, maar bestudeerde meteen het effect van aandacht op de productiviteit van de medewerkers.

Daartoe gingen Chinese Harvard-studenten undercover in de fabriek en werden enkele veldexperimenten uitgevoerd. Belangrijkste conclusie: aandacht van managers zorgt juist voor een daling van de productiviteit. Een ‘reversed Hawthorne-effect’.

Hoe kan dat nu weer? De verklaring is eenvoudig. Bernstein ontdekte dat de medewerkers tijdens hun dagelijkse bezigheden allerlei trucs ontwikkelden om het werk beter en sneller te doen. Zowel het bedenken van deze tweaks als het delen ervan met collega’s gebeurde stiekem. Buiten het zicht van de leidinggevenden. Omdat steeds maar weer uitleggen waarom je je werk ‘anders’ doet, lastig en tijdrovend was.

Bij een deel van de productielijnen hing Bernstein vervolgens gordijnen op tussen de medewerkers en de managers. Wanneer het gordijn gesloten was, bleek de productiviteit van de werkers met 10 tot 15 procent toe te nemen. Een belangrijk verschil in deze branche. De werkers konden hun tweaks voluit toepassen en hoefden intussen geen moeite te doen om dit buiten het zicht van de baas te houden.

Dus? Maakt het oog van de meester het paard vet? Soms wel. Soms niet. De werkplek is zo’n complexe omgeving en wat er tussen de oren van managers en medewerkers gebeurt is zo ingewikkeld, dat wie vooraf denkt te kunnen voorspellen hoe een bepaalde aanpak of interventie uitpakt, maar al te vaak bedrogen uitkomt.

Dit pleit voor wat Mayo en Bernstein beiden deden. Experimenteren. Uitproberen en meten. Managen en organiseren draait blijkbaar om trial & error. Een voordeel: als je van tevoren weet dat je bezig bent met een trial, is af en toe een error een stuk minder erg.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.