Goede baas zorgt voor beweging ‘Bartosz zorgt ervoor dat ik mijn rugzak kan vullen’ ‘Bij Shell kan ik zowel stappen omhoog als opzij maken’

De beste bedrijven bereiden hun werknemers voor op een loopbaan vol verschillende banen, binnen of buiten de eigen organisatie.

Waar wordt een werknemer gelukkig van: van een hoog salaris? Of van een avontuurlijke carrière: dan als marketeer in Sri Lanka, dan als staffunctionaris op het Nederlandse kantoor met flexplekken en een saladebar in de bedrijfskantine?

Het NRC Beste Werkgevers Onderzoek laat zien dat tevreden medewerkers niet zijn te vangen met lease-auto’s, bonussen en een dik salaris alleen. De beste bedrijven weten prima arbeidsvoorwaarden te combineren met een goed werkklimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, zelf invloed hebben op hun carrièrepad, regelmatig van baan of opdracht wisselen en prettig samenwerken.

Shell doet dat het best. Het Brits-Nederlandse bedrijf staat dit jaar op nummer één in de ranglijst van het NRC Beste Werkgevers Onderzoek, waarvoor SatisAction bij de deelnemende bedrijven zowel de arbeidsvoorwaarden als de tevredenheid van de medewerkers onderzocht.

Voor alle medewerkers heeft Shell een dertiende maand, een collectieve winstdelingsregeling (vorig jaar 10 procent), een optie- en aandelenplan en volledige doorbetaling van de eerste twee jaar van ziekte.

Behalve van een bedrijfskantine met het kaliber van een goed restaurant en van een koffiebar kunnen de vierduizend medewerkers op het hoofdkantoor in Den Haag gebruik maken van een stomerij, kapper, fitnessruimte en winkel.

Actief doorstroombeleid

De sfeer is er informeel. Slechts hier en daar een das of een mantelpak en op de marmeren trappen groeten collega’s elkaar en worden er grappen gemaakt. „Je hoeft bij ons geen hielen te bijten om carrière te kunnen maken”, zegt directeur human resources in de Benelux en Frankrijk, Jules Croonen. Met 90.000 werknemers in zeventig landen is er al snel ergens plaats, maar het is vooral het actieve doorstroombeleid dat loopbanen reliëf geeft.

Croonen wisselde zelf in 32 jaar bij Shell negentien keer van baan. Gemiddeld wordt er gestreefd naar een baan van vier jaar. Croonen gelooft in mensen die het bedrijfsproces leren kennen en dat betekent niet dat carrièrepaden per se in een rechte lijn omhoog moeten gaan. „Het gaat om een variatie aan ervaringen. En een heleboel is ook gewoon je gezonde verstand gebruiken.”

Medewerkers stellen met hun lijnmanager doelen voor de korte en de lange termijn en er wordt een plan gemaakt hoe op de gewenste bestemming te komen. In de interne vacaturebank kunnen ze ten slotte kiezen uit banen in de hele wereld, en het is gebruikelijk om te kijken én te reageren.

Vacaturebank

„Collega’s waren verbaasd dat ik na een jaar bij Shell nog nooit in de vacaturebank had gekeken”, zegt communicatieadviseur Mariëtte van der Gaag (32). „Voor mij was solliciteren niet iets wat je openlijk doet, maar dat idee heerst hier helemaal niet. Laatst bood een collega uit het managementteam spontaan aan met mij mee te denken over mijn ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie.”

Mobiliteit en ontwikkeling zijn verankerd in de cultuur en de structuur Shell en dat geldt ook voor SAP Nederland en ICT-dienstverlener Macaw, de nummers twee en drie op de ranglijst. Bij Macaw heeft elke medewerker twee managers: een is er verantwoordelijk voor de inhoud en de projecten, de ander voor de ontwikkeling en de perfecte match tussen opdrachtgever en consultant.

De peoplemanager kent de medewerkers door en door, volgens financieel directeur Ronald van Es. „Hij weet wat iemands talenten zijn, waar hij naartoe wil werken en of er thuis iets is. Als een medewerker worstelt met de balans tussen werk en privé, is de peoplemanager de persoon om daarover te praten.”

Bij SAP Nederland wisselden de afgelopen twee jaar 66 van de 471 medewerkers die in Nederland werken intern van baan (soms in het buitenland) – een ontwikkeling die actief wordt gestimuleerd. Manager human resources Gerda Slagter legt uit dat SAP werkt met de ‘70-20-10’-ontwikkelmethode: 70 procent wat medewerkers leren gebeurt op de werkvloer – door een uitwisselingsprogramma, deelname aan multidisciplinaire projectteams of door jobshadowing waarbij een dag met een collega wordt meegelopen. De rest steken ze op van anderen (20 procent), bijvoorbeeld van interne mentoren en coaches en in trainingsprogramma’s (10 procent).

„Op deze manier leren onze medewerkers de organisatie, de mensen en de mogelijkheden goed kennen en zo creëren we een basis die het makkelijk maakt intern van baan te wisselen.” Dat is blijkbaar wat medewerkers anno nu willen, want SAP en Macaw krijgen van hun werknemers een dikke 8.

Nergens zijn medewerkers zo betrokken bij hun werk als bij Bartosz, een specialist in het testen van software. Zonder uitzondering ervaren zij hun werk als zinvol en op feestjes vertelt 96 procent vol trots over de organisatie waar ze werken. De consultants wisselen gemiddeld om de twee jaar van opdrachtgever.

Partnerweekend

Bartosz werkt er, net als Macaw en SAP, hard aan om de binding met het bedrijf stevig te maken: van een maandelijkse meeting tot een medewerkersweekend en een weekend waaraan ook partners en kinderen mee mogen doen.

De baan voor het leven is een marginaal fenomeen aan het worden en de bedrijven in de top tien van het NRC Beste Werkgeversonderzoek lopen hierin voorop, zegt Marian Thunnissen, senior onderzoeker arbeidsrelaties bij de Hogeschool Utrecht. „Die ene opwaartse loopbaan waarin je begon als junior en eindigde als senior manager of directeur komt nog nauwelijks voor. De diversiteit in carrières neemt toe. Mensen wisselen tussen afdelingen, werkgevers en switchen van het ene naar het andere vakgebied, en van specialist naar generalist.”

Het feit dat loopbanen flexibeler worden, zorgt er wel voor dat de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer verandert. Thunnissen spreekt van een nieuw psychologisch contract: in plaats van dat werknemers hun arbeidsprestaties ruilen voor werkgarantie, willen ze zich ontwikkelen en nieuwe arbeidsmarktwaarde opbouwen die ze zowel binnen als buiten de organisatie kunnen gebruiken.

Organisaties verwachten hierin wel eigen initiatief en verantwoordelijkheid van de medewerkers, waarschuwt Mirjam Baars van SatisAction. Want bij Bartosz, Shell en Macaw mogen de opleidingsbudgetten ongelimiteerd zijn, in het algemeen geldt dat het aantal tijdelijke contracten stijgt en de opleidingsbudgetten dalen. „Daarmee zeggen organisaties: we weten dat je hier niet je hele leven blijft, dus het is prima dat jij je wilt ontwikkelen en wij bieden daarvoor de faciliteiten, maar het is je eigen verantwoordelijkheid”, aldus Baars.

Dat inzicht moet volgens haar bij veel medewerkers nog doordringen. „Ik zie veel te vaak mensen die apathisch afwachten tot ze een cursus krijgen aangeboden door de baas. Voor mensen die niet bij de topwerkgevers werken heb ik dus maar een tip: ga zelf die opleiding volgen en bouw een netwerk op dat je verder kan helpen, anders heb je over een paar jaar het nakijken.”

    • Stephanie Bakker