Behoud uw mensen door ze níét op 1 plek te houden

Een baan voor het leven is echt passé, blijkt uit het NRC Beste Werkgeversonderzoek De beste bedrijven om voor te werken bereiden hun medewerkers voor op een leven vol verschillende banen, binnen óf buiten de eigen organisatie

Waar wordt een werknemer gelukkig van: van een hoog salaris? Of van een avontuurlijke carrière waarbij je het ene moment werkt als marketeer in Sri Lanka en een jaar later als staffunctionaris op het Nederlandse kantoor met een saladebar in de bedrijfskantine?

Het NRC Beste Werkgeversonderzoek laat zien dat tevreden medewerkers niet zijn te vangen met lease-auto’s, bonussen en een dik salaris alleen. De beste bedrijven om voor te werken weten prima arbeidsvoorwaarden te combineren met een goed werkklimaat waarin mensen zich kunnen ontwikkelen, zelf invloed hebben op hun carrièrepad, regelmatig van baan of opdracht wisselen en prettig samenwerken.

Shell maakt de beste combinatie van beide. Nederlands grootste bedrijf staat dit jaar op nummer één in de ranglijst van het Beste Werkgeversonderzoek waarvoor SatisAction bij de deelnemende bedrijven zowel de arbeidsvoorwaarden als de tevredenheid van de medewerkers onderzocht.

Sinds Wouter Bos vermeldde dat hij de helft van zijn salaris inleverde toen hij overstapte van managementconsultant bij Shell naar de politiek, is het geen verrassing dat medewerkers bij de oliegigant het wat betreft arbeidsvoorwaarden hebben getroffen. Voor alle medewerkers is er een dertiende maand, een collectieve winstdelingsregeling (vorig jaar 10 procent), een optie- en aandelenplan en de eerste twee jaar van ziekte wordt het volledige loon doorbetaald.

Behalve een restaurantwaardige bedrijfskantine en koffiebar kunnen de vierduizend medewerkers op het hoofdkantoor in Den Haag gebruikmaken van de stomerij, kapper, fitnessruimte en een winkel. De sfeer is er opvallend informeel. Slechts hier en daar een das of een mantelpak en op de marmeren trappen groeten collega’s elkaar en worden er grappen gemaakt. „Je hoeft bij ons geen hielen te bijten om carrière te kunnen maken”, verklaart HR-directeur Benelux en Frankrijk Jules Croonen de collegialiteit bij Shell. Met 90.000 werknemers in 70 landen is er al snel ergens plaats, maar het is vooral het actieve doorstroombeleid dat wachten op het pensioen van een collega overbodig maakt.

In 32 jaar 19 banen – binnen 1 bedrijf

Croonen wisselde zelf in 32 jaar bij Shell 19 keer van baan. Gemiddeld wordt er gestreefd naar een baan van vier jaar om de gevolgen van eigen acties te ervaren. Croonen gelooft in mensen die het bedrijfsproces leren kennen, maar dat betekent niet dat carrièrepaden per se in een rechte lijn omhoog moeten gaan. „Het gaat om een variatie aan ervaringen. Ik werkte bij HR. Mijn baas zag dat ik ook andere dingen kon, dus ging ik in mijn volgende functie lpg verkopen in Sri Lanka. Een heleboel is gewoon gezond verstand.”

Medewerkers stellen met hun lijnmanager doelen voor de korte en de lange termijn en er wordt een plan gemaakt hoe op de gewenste bestemming te komen. In de interne vacaturebank kunnen ze kiezen uit banen in de hele wereld, en het is gebruikelijk om te kijken én te reageren. „Collega’s waren verbaasd dat ik na een jaar bij Shell nog nooit in de vacaturebank had gekeken”, zegt communicatieadviseur Mariëtte van der Gaag (32). „Voor mij was solliciteren niet iets wat je openlijk doet, maar dat idee heerst hier helemaal niet. Laatst bood een collega uit het managementteam spontaan aan met mij mee te denken over mijn ontwikkelmogelijkheden binnen de organisatie.”

Mobiliteit en ontwikkeling zijn verankerd in de cultuur en de structuur Shell en dat geldt ook voor SAP Nederland en ICT-dienstverlener Macaw, de nummers twee en drie op de ranglijst. Bij Macaw heeft elke medewerker twee managers: een is er verantwoordelijk voor de inhoud en de projecten, de ander voor de ontwikkeling en de perfecte match tussen opdrachtgever en consultant. De peoplemanager kent de medewerkers door en door volgens financieel directeur Ronald van Es. „Hij weet wat iemand zijn talenten zijn, waar hij naartoe wil werken en of er thuis ontwikkelingen zijn. Als een medewerker worstelt met de balans tussen werk en privé omdat hij net een kind heeft kregen, is de peoplemanager de persoon om daarover te praten.”

70-20-10

Bij SAP Nederland wisselden de afgelopen twee jaar maar liefst 66 van de 471 medewerkers die in Nederland werken intern van baan – een aantal van hen ging naar het buitenland – een ontwikkeling die actief wordt gestimuleerd. HR-manager Gerda Slagter legt uit dat SAP werkt met de ‘70-20-10’-ontwikkelmethode: 70 procent wat medewerkers leren gebeurt op de werkvloer – door een internationaal uitwisselingsprogramma, deelname aan multidisciplinaire projectteams of door jobshadowing waarbij een dag met een collega wordt meegelopen. De rest steken ze op van anderen (20 procent) bijvoorbeeld van interne mentoren, coaches en buddy’s en in trainingsprogramma’s (10 procent).

„Op deze manier leren onze medewerkers de organisatie, de mensen en de mogelijkheden goed kennen en zo creëren we een basis die het makkelijk maakt intern van baan te wisselen.” En dat is blijkbaar wat medewerkers anno 2013 willen, want SAP en Macaw krijgen van hun werknemers een dikke acht.

Maar nergens zijn medewerkers zo betrokken bij hun werk als bij Bartosz, een specialist in softwaretesten. Zonder uitzondering ervaren zij hun werk als zinvol en op feestjes vertelt 96 procent vol trots over de organisatie waar ze werken. De consultants wisselen gemiddeld om de twee jaar van opdrachtgever. Daarom werkt Bartosz er, net als Macaw en SAP, hard aan om de binding met het bedrijf stevig te maken: van een maandmeeting tot een medewerkersweekend en een weekend voor de achterban wanneer ook partners en kinderen mee mogen.

Veel vormen van carrière maken

De baan voor het leven is een marginaal fenomeen aan het worden en de bedrijven in de toptien van het NRC Beste Werkgeversonderzoek lopen hierin voorop, zegt Marian Thunnissen, senior onderzoeker arbeidsrelaties bij de Hogeschool Utrecht. „Die ene opwaartse loopbaan waarin je begon als junior en eindigde als senior manager of directeur komt nog nauwelijks voor. Er zijn vele vormen van carrière maken: mensen wisselen tussen afdelingen, werkgevers en ze switchen van het ene naar het andere vakgebied en van specialist naar generalist.”

Het feit dat loopbanen flexibeler worden, zorgt er wel voor dat de arbeidsrelatie tussen werkgever en werknemer verandert. Thunnissen spreekt van een nieuw psychologisch contract: in plaats van dat werknemers hun arbeidsprestaties ruilen voor werkgarantie, willen ze zich ontwikkelen en nieuwe arbeidsmarktwaarde opbouwen die ze zowel binnen als buiten de organisatie kunnen gebruiken.

Organisaties verwachten hierin wel eigen initiatief en verantwoordelijkheid van de medewerkers, waarschuwt Mirjam Baars van SatisAction. Want bij Bartosz, Shell en Macaw mogen de opleidingsbudgetten ongelimiteerd zijn, in het algemeen geldt dat het aantal tijdelijke contracten stijgt en de opleidingsbudgetten dalen. „Daarmee zeggen organisaties: we weten dat je hier niet je hele leven blijft dus het is prima dat jij je wilt ontwikkelen en wij bieden daarvoor de faciliteiten, maar het is je eigen verantwoordelijkheid”, zegt Baars. Dat inzicht moet volgens haar bij veel medewerkers nog doordringen. „Ik zie veel te vaak mensen die apathisch afwachten tot ze een cursus krijgen aangeboden van de baas. Voor mensen die niet bij de topwerkgevers werken heb ik dus maar een tip: ga zelf die opleiding volgen en bouw een netwerk op dat je verder kan helpen, anders heb je over een paar jaar het nakijken.”

Goede werkgevers houden hun personeel in beweging, pagina 6

    • Stephanie Bakker