En zo gaat dat, werken met minder mensen

Kan een vijfde van het personeel weg zonder dat je bedrijf instort? Waar blijft het werk dat die mensen deden? Die puzzel moeten consultants oplossen

Achmea-personeel, gisteren bij het hoofdkantoor in Zeist. Foto’s Maarten Hartman

In de melige sciencefictionroman The Hitchhiker’s Guide to the Galaxy bevinden hoofdpersonen Arthur Dent en Ford Prefect zich aan boord van een ruimteschip. Ze ontdekken dat het schip vol ligt met ingevroren mensen. De bordjes op de vrieskisten lezen: ‘personeelsfunctionaris’, ‘ advertising account executive’, ‘verzekeringsagent’, ‘marketingmanager’, ‘consultant’.

„De bevolking van onze planeet Golgafrincham moet verhuizen om aan een grote catastrofe te ontkomen”, legt de kapitein op de brug monter uit. „Alle mensen zijn opgedeeld in drie ruimteschepen, en wij zijn alvast vooruit gestuurd. De rest komt later, hebben ze gezegd!”

De rest, zo blijkt, komt helemaal niet later. De thuisplaneet heeft de hele middenlaag aan managers en adviseurs op een schip op ramkoers gezet, en leeft blijmoedig zonder hen verder.

Is Achmea een soort planeet Golgafrincham en kunnen de achterblijvers ongestoord door zonder een kwart van hun collega’s? Waar blijft eigenlijk het werk dat die vierduizend mensen nu doen?

Die vraag moeten de consultants die worden ingehuurd voor zo’n saneringsklus beantwoorden. Maar hoe kiezen ze? Wie en wat verklaren ze overbodig? We vroegen het vier consultants van vier kleine en grote kantoren, die alleen zonder naam in de krant willen.

Stap 1, excelsheets Of: hoeveel moet eruit?

Er kan „zo door de bank genomen” altijd wel 20 tot 30 procent uit een bedrijf zonder dat het écht pijn doet, zegt de ene consultant. Elk jaar stijgt in Nederland de productiviteit met 1 tot 2 procent door betere tools en training, „dus kan er elk jaar wel 2 procent uit”, zegt de ander.

Elke consultant heeft zo z’n percentages klaar. En met die percentages gaat hij benchmarken, als zijn klant om snijdadvies vraagt.

Dat gaat ongeveer zo. De consultants bestuderen vergelijkbare bedrijven van vergelijkbare grootte met hun klant. Hoeveel mensen doen bij de ander aan sales en marketing, hoeveel zitten er bij hen op de buitendienst? En natuurlijk: hoeveel winst maken ze? Grote consultancybedrijven hebben zelf databestanden met bedrijfsgegevens, andere kopen die in bij onderzoeksbureaus als Gartner.

„En dan ga je rekenen in Excel”, zegt een consultant. Wat kun je outsourcen, wat kun je afstoten, waar moeten mensen het met minder collega’s doen? Strategische beslissingen van de aandeelhouders worden nu al meegenomen, zoals het fusieklaar maken van een onderdeel, of een sterfhuisconstructie bedenken voor een hele tak.

Let wel, dat benchmarken doe je makkelijk verkeerd. Als je naar het buitenland gaat outsourcen, moet je niet de wisselende valutakoersen vergeten, of plaatselijke wetgeving. Als je mensen bij de overheid gaat ontslaan, moet je beseffen dat ze daar hele vaste contracten hebben. Als je in sales snijdt, moet je wel weten wat het bedrijf onder sales verstaat.

Stap 2, verdwijntruc Of: waar moet het eruit?

Oké, je hebt je excelsheet klaar. Het kan met vierduizend man minder. Maar waar blijft dan het werk dat die mensen doen?

Veel werk hoeft niet per se te bestaan, zeggen de consultants. Elke maand een rapportage naar de raad van bestuur? Kan ook elk kwartaal. Dertig pagina’s? Kan ook tien. Elke dag nieuws op het intranet? Hoeft niet. „Je gaat beslisboompjes maken per taak. Moet het echt? En zo vaak?”  Vooral interne communicatie – rapportje hier, rapportje daar – kan wel wat minder.

In een modern bedrijf kunnen veel functies helemaal verdwijnen; relicten uit een tijd dat het bedrijf nog geld had of internet nog niet bestond. Denk aan de chauffeur. De klusjesman die de lampen vervangt („kan de receptionist ook”). De postkamer. De telefoniste (gebruik een doorkiesmenu voor de beller). Het interne opleidingsbureau, de secretaresse („mensen kunnen op een webformulier hun nummer achterlaten.”)

Vaak wordt er eerst gesneden in marketing en communicatie. De backoffices. „Die leveren geen geld op, maar spenderen alleen maar.” Ze zijn wel nodig, maar niet direct om geld te verdienen.

Ook processen kunnen efficiënter. „Stel: je wil iemand iets laten doen. Moet je zes keer naar z’n bureau lopen, omdat hij er niet is of druk is, of weet je altijd waar hij is? Werk aan first time right.” Soms bestaat werk omdat grote IT-systemen niet op elkaar aansluiten. „Zat een hele afdeling data van het ene programma in het andere over te typen.” En dan is niet iedereen even efficiënt. „Een uurtje op Facebook, even naar huis bellen. Overal zit slack.” 

Soms wordt er meer gesneden dan kan. Dan raken mensen moe en overwerkt, of gaat de kwaliteit achteruit. Helaas, dat blijkt altijd pas achteraf.

Stap 3, de poppetjes Of: wie moeten eruit?

Oké, veel werk krijgt het stempel ‘onnodig’. Dus krijgt de afdelingschef de opdracht: je doet het maar met honderd man minder. Maar wie moet er weg? Juffrouw Jannie of high potential Fleur?

Waren de eerste stappen nog strategisch en, soort van, rationeel, nu wordt het politiek. Nu gaat het om mensen, en dus om voorkeuren. Om hun keuzes toch te beargumenteren, werken consultants met allerlei getallen en tabellen.

Ze kijken naar ratio’s. In een vergelijkbaar bedrijf van grootte X zitten gemiddeld Y personeelsmanagers op Z personen. Dus hier kunnen er wel een paar uit.

Ze maken een matrix. Welke functies van welke mensen zijn absoluut onmisbaar, en welke niet?

Ze kijken naar span en layers. Hoeveel mensen rapporteren aan deze persoon? Twee? Misschien ziet hier wel een bestuurslaagje te veel.

Ze kijken naar key performance indicators. „Is de norm tien verkochte verzekeringen en haalt deze verkoper er drie? Dan is hij de klos.” 

En ze gaan ook met de mensen zelf praten. Dat is nuttig en voelt rechtvaardig. Maar ook heel verontrustend voor de werknemer. „Als een vreemde naast je komt zitten en vraagt: ‘wat doe jij hier eigenlijk?’ moeten alle alarmbellen rinkelen.”

Met medewerking van Tom Vennink

    • Carola Houtekamer