Beste bazen, toon emotie, doe niet als Rinus de Robot

Wie kent ’t niet: de vaagtaal van leidinggevenden? Lars Duursma en Job ten Bosch lazen diverse voorbeelden en geven tips. ‘Aan gedraai heeft niemand wat.’

illustratie tomas schats

Woorden zijn als geld, zo schreef Quintilianus in zijn standaardwerk Institutio Oratoria (De opleiding tot redenaar). Immers: ‘Beide zaken ontlenen hun waarde aan het feit dat zij algemeen aanvaard zijn.’

Die les hebben veel managers gemist, concludeerden we eerder al. Hun taal is als een muntsoort die buiten de boardroom elke geldigheid mist. Wanhopig probeert het management steeds hogere bedragen op de briefjes te zetten, maar zodra de hyperinflatie is ingezet, verliest elke mail of memo z’n waarde.

Neem deze interne e-mail, die we ontvingen van een verontwaardigde lezer. ‘Dear collegues’, zo begint de lange mail van een CEO aan alle medewerkers: ‘Restore trust and confidence in [our company], by focussing on operational excellence, strengthening our culture and building the future.’

De mail gaat verder: ‘We are confident that, with the right focus and pro-active approach, we will succeed in positioning [our company] as a reliable partner.’

Een rondje langs internationale vestigingen had deze CEO veel waardevols opgeleverd: ‘a mutual understanding of where we now stand as an organization’.

‘Hier zakt mijn broek van af’, aldus de lezer die ons de mail stuurde. We geven hem groot gelijk.

De videoboodschap waarin de nieuwe Rabobank-voorzitter Rinus Minderhoud zich tot zijn medewerkers richtte, is zo mogelijk nog gênanter. Als een Rinus de Robot leest hij van autocue z’n vage en afstandelijke boodschap voor. Elke vorm van emotie, empathie en oprechte betrokkenheid ontbreekt. En dan kijkt hij ook nog eens permanent weg van de camera.

De reacties op ons artikel over de vaagtaal van managers (nrc.next, 21 oktober) laten over één ding geen twijfel bestaan: Nederland snakt naar betrokken leiders die op een overtuigende manier kunnen vertellen wat ze nu eigenlijk willen met hun organisatie. Hoe doe je dat? Vier tips.

Wees duidelijk en concreet. Onzekerheid is een bron van geruchten, politiek spel en ander improductief gedrag. Geef daarom vanaf het allereerste begin duidelijkheid over wat er gaat gebeuren en wat dit voor iedereen betekent, waar mogelijk met concrete voorbeelden (‘dit deden we vroeger zus…, dat gaan we nu zo doen…”). Helaas kun je niet altijd alles vertellen: misschien speelt er nog een belangrijke rechtszaak, of moeten aandeelhouders en ondernemingsraad nog hun instemming geven. Wees in die gevallen vanaf het begin eerlijk over wat je wel en niet kunt zeggen. Aan gedraai of ‘geen commentaar’ heeft niemand wat.

Toon begrip en empathie. Mensen zijn geen cellen in spreadsheets. De gedachte achter de financiële en strategische analyse voor een organisatieverandering is vaak kil en zakelijk. Het is aantrekkelijk je daarachter te verschuilen, wanneer je je tot medewerkers richt. Maar het werkt averechts. Laat in plaats daarvan met pakkende voorbeelden zien dat je begrijpt wat jouw verhaal betekent voor de individuele medewerker, laat zien dat je begrijpt hoe de mensen zich voelen tot wie je je richt.

Eenvoudige taal helpt, maar is niet genoeg. Zo kondigde minister Hennis van Defensie onlangs een grote reorganisatie aan door alle medewerkers te wijzen op het ultieme doel van een krijgsmacht die haar ‘huishoudboekje op orde’ heeft. Alsof dát een ambitie is waarvoor militairen ooit zijn gaan dienen en waarvoor zij bij gevaarlijke missies hun leven in de waagschaal stellen…

Verdiep je in wat jouw medewerkers motiveert. Veel mensen zijn na opeenvolgende reorganisaties zo murw gebeukt door verandering dat het steeds lastiger wordt hen in beweging te krijgen. Dat maakt het extra belangrijk stil te staan bij wat hen intrinsiek motiveert. In zijn bestseller Drive benoemt Dan Pink de drie belangrijkste drijfveren: het verlangen zelf ons leven vorm te geven (autonomie), steeds beter te worden in iets belangrijks (meesterschap) en bezig te zijn met een doel dat groter en duurzamer is dan onszelf (zingeving). Als leider kun je daarmee rekening houden. Geef medewerkers zelf een rol bij het vormgeven van hun nieuwe werkzaamheden en zorg dat zij zich hierbinnen kunnen ontwikkelen en hiervoor erkenning krijgen. Het is bovendien jouw taak duidelijk te maken dat hun (nieuwe) werk ertoe doet en dat zij persoonlijk het verschil maken.

Herhaal je verhaal. De Amerikaanse hoogleraar John P. Kotter maakte ooit een ontnuchterende rekensom over de communicatie bij verandering in organisaties. Elk kwartaal krijgt een gemiddelde medewerker ruim twee miljoen woorden en getallen aan mails, documenten en PowerPoints over zich heen. Zo’n 0,58% van al die informatie gaat over het ‘verandertraject’. Op die manier wordt een paar liter informatie gedumpt in een rivier van routinematige communicatie, waarin ze snel verwatert, verloren gaat en vergeten wordt. Zelf heb je misschien het gevoel dat jouw boodschap een grijsgedraaide plaat wordt, maar voor je medewerkers is het vaak pas de tweede of derde keer dat ze er even iets van horen. Kortom: zorg voor een duidelijke, eenvoudige en memorabele boodschap die consistent is en die je medewerkers regelmatig en op meerdere manieren willen blijven horen.

Video’s met de toespraken van Rabo-topman Minderhoud en minister Hennis zijn te zien via: www.debatrix.com/nl/minderhoud en www.debatrix.com/nl/hennis