Een worst voorhouden werkt niet

‘Mensen reageren vaak sceptisch op mijn verhaal over intrinsieke motivatie”, zegt Dan Pink. De managementgoeroe noemt dan graag het voorbeeld van Wikipedia, vertelt hij tijdens een bezoek aan Amsterdam. „Weet je dat Microsoft ooit een digitale encyclopedie heeft gemaakt, compleet met goedbetaalde auteurs en managers om het project te begeleiden? Wie had gedacht dat die encyclopedie zou worden verslagen door een website waar tienduizenden mensen artikelen redigeren, zonder een cent te krijgen?”

Geld is niet meer de belangrijkste drijfveer voor werk. De manier waarop we werknemers aansturen moet anders, zegt Pink. Onlangs was hij in Amsterdam om lezingen te geven op een internationaal congres over personeelsmanagement. Het was een flitsbezoek van 24 uur. Om 6 uur ’s ochtends kwam hij aan na een lange vlucht vanuit de Verenigde Staten, daarna ging hij rechtstreeks door naar de RAI. ’s Middags was nog tijd voor één interview voordat hij zijn hotelkamer opzocht. Ondanks de vermoeidheid gedraagt Pink zich zoals je van een Amerikaanse managementgoeroe zou verwachten. Elke vraag wordt verwelkomd als „great question” waarna hij zijn standaardverhaal en standaardvoorbeelden oplepelt met het enthousiasme alsof hij ze pas gisteren heeft bedacht.

Pink is een van de meest gevraagde sprekers over management van het moment. In 2001 brak hij door met het boek Free Agent Nation, over de opkomst van de zzp’er. Op dat moment was Pink zelf al enkele jaren ‘free agent’, sinds hij zijn baan als speechschrijver van toenmalig vicepresident Al Gore had opgezegd in 1997. In latere boeken verkende hij het ‘nieuwe werken’ en schreef hij over de opkomst van een nieuw soort werknemer, van wie meer creativiteit en initiatief wordt gevraagd dan vroeger. Organisaties, vindt Pink, hebben er moeite mee om zich aan deze veranderingen aan te passen.

Opvallend is hoe slecht ze bij het motiveren van hun werknemers luisteren naar wat daarover in de wetenschap wordt gezegd, vindt Pink. In de meeste organisaties wordt gewerkt met beloning (promoties, bonussen) en straf (boze leidinggevende, minder leuk werk). Pink noemt ze if-then motivators: áls je goed je best doet, krijg je er iets voor terug. Maar, zegt hij: „dat blijkt totaal ineffectief te zijn voor het soort werk dat we tegenwoordig doen.”

Waar blijkt dat uit?

„Het is een van de best onderbouwde conclusies uit vijftig jaar gedragswetenschap. Tevens een van de meest genegeerde. Ik noem een voorbeeld. Een groep onderzoekers gaf proefpersonen uiteenlopende opdrachtjes: van een bal door een hoepel gooien tot puzzeltjes oplossen. De proefpersonen werd een beloning voorgespiegeld als ze snel en netjes werkten. Sommigen kregen een klein geldbedrag, anderen het tienvoud of meer. Voor de simpele klusjes functioneerde het beloningssysteem prima: mensen gingen harder werken als ze meer kregen. Voor taken waar creativiteit bij kwam kijken werkt het niet niet.”

Waarom niet?

„Beloningen en straffen zijn een bewezen stimulans voor makkelijk en overzichtelijk werk. Maar wat studies keer op keer laten zien is dat ze hun effect verliezen als het werk meer eigen inzicht vraagt. Soms is het effect van beloningen zelfs negatief. In alle sectoren wordt tegenwoordig meer creativiteit en eigen inbreng van de werknemers gevraagd. Mensen die creatief werk doen hebben heus net zo veel belangstelling voor een geldbeloning als iedereen, dat is niet het punt. Maar je bent niet creatief op commando. ‘If -then’ is een vorm van sturing en creativiteit komt in een gestuurde situatie niet tot ontwikkeling.”

„In 1999 is al een literatuurstudie gedaan naar 128 experimenten over dit onderwerp. Tastbare beloningen hebben vaak een significant negatieve invloed op intrinsieke motivatie, was de conclusie. Dat effect treedt niet alleen op in westerse landen, waar een klein geldbedrag misschien weinig indruk maakt. Ook bij een studie in India constateerden onderzoekers hetzelfde resultaat. Deelnemers konden tot vijf maandsalarissen krijgen als ze hard werkten. De prestaties van de best betaalde studenten waren het slechtst van allemaal.”

Is dat een probleem?

„Ja. Ons werk is de afgelopen decennia sterk veranderd. Veel meer mensen doen werk waarin ze een eigen visie moeten ontwikkelen. In de 20ste eeuw was het meeste werk routinematig en dat gold niet alleen voor banen waarbij je de hele dag een schroef moest indraaien. Ook het kantoorwerk was vaak een routine. Maar inmiddels wordt veel van dat werk uitbesteed naar lagelonenlanden, of geautomatiseerd. Het werk dat overblijft, is minder routineus en vraagt meer creativiteit. Volgens McKinsey komt 70 procent van de banengroei van niet-routinematig werk. Dat werk wordt gedaan door kenniswerkers in plattere organisaties, maar deze mensen worden aangestuurd met 19e-eeuwse methodes, die effectloos zijn.”

Waarom is die oude methode zo hardnekkig?

„Dat is makkelijk. In organisaties heerst een bepaalde traagheid. Als we het op woensdag op een bepaalde manier hebben gedaan, doen we het op donderdag ook zo. Een beloningssysteem opstellen geeft het idee van controle. Als je mensen meer autonomie geeft, is het lastiger om ze in de gaten te houden. Maar je krijgt betere resultaten.”

Heeft u een voorbeeld?

„Een softwarebedrijf had een ingewikkeld systeem ontwikkeld voor verkoopbonussen. Het moest ingewikkeld zijn omdat de verkopers steeds een manier vonden om het in hun voordeel te misbruiken. Op een dag is het hele systeem overboord gezet. Aanvankelijk waren de verkopers sceptisch, maar de omzet ging omhoog. Vrijwel geen enkele verkoper is vertrokken, en het bedrijf is sindsdien flink gegroeid.”

Wat zou een bedrijf als eerste moeten doen?

„Waarom moet de manager beslissen hoe het team wordt samengesteld, terwijl de teamleden dat zelf kunnen? Waarom worden werkschema’s door de managers vastgesteld, als dat niet nodig is? Werknemers functioneren beter als ze begrijpen waarom ze een bepaalde klus moeten doen, en de klus zelfstandig kunnen invullen. In sommige bedrijven wordt geëxperimenteerd met ‘eigen’ tijd. In die tijd kun je aan een eigen project werken. Dat geeft heel goede resultaten. Misschien moet je geen tsunami van intrinsieke motivatie verwachten, maar je brengt met kleine maatregelen zeker een golf op gang. Het lijkt hoe dan ook verstandig de organisatie aan te passen aan wat volgens vijftig jaar gedragswetenschap het beste werkt.”