Zelf de baas zijn is helemaal niet zo leuk

Zelforganisatie is bijzonder hip. Maar wie in zijn bedrijf de stap maakt van praten over sturing door werknemers naar echt doen, merkt dat de praktijk weerbarstig is.

Toen ik net begon met werken, waren ‘zelfsturende teams’ populair. En nu raast het ‘buurtzorgmodel’ door de polder. Inhoudelijk gaat het over hetzelfde: medewerkers die samen, zonder manager, zelf richting en acties bepalen.

Ondanks alle publicaties en cursussen over het onderwerp wordt zelforganisatie in de praktijk helemaal niet zoveel toegepast. Het Amerikaanse adviesbureau LRN onderzocht vorig jaar wereldwijd hoeveel ondernemingen zelfsturing als uitgangspunt hebben. De teller bleef steken op een schamele 3 procent. Het goede nieuws: deze bedrijven presteren – uiteindelijk – beter dan branchegenoten. Qua innovatie, medewerker- en klanttevredenheid en winstgevendheid.

Nederland kent een paar populaire zelfsturingsvoorbeelden. Buurtzorg Nederland is de bekendste casus. Lokale teams van wijkverpleegkundigen organiseren zelf hun werk. Zonder managers. Maar wel met hulp van een landelijke organisatie die onder meer zorgt voor goede ict-ondersteuning. De verleende zorg is goedkoper en beter dan die van de traditionele thuiszorgorganisatie.

Een paar weken geleden sprak ik Simon, directeur van een zorginstelling die experimenteert met zelforganisatie. „Niet alleen vanwege het mooie verhaal van Buurtzorg. We moeten ook gewoon onze overheadkosten omlaag brengen. Makkelijk is ’t niet. Er gebeuren mooie dingen: mensen nemen zelf het initiatief. Maar er zijn ook genoeg teleurstellingen.”

Simons ervaringen sluiten naadloos aan op de literatuur over zelfsturing. Vier bevindingen.

1 Zelforganisatie leidt aanvankelijk tot onzekerheid en stress bij mensen die een traditionele manier van werken gewend zijn. Ze hebben behoefte aan houvast: heldere doelstellingen en prestatienormen. Simon: „Dat kost meer tijd dan je denkt. Een idee is om medewerkers eerst te laten kijken bij andere organisaties waar al met zelforganisatie wordt gewerkt.”

2 Doelen en normen formuleren is niet makkelijk. Dit vergt kennis en vaardigheden op het gebied van management en organisatie. Simon: „Begeleiding en training zijn essentieel. En als het even kan moet je die kennis laten aanreiken door collega’s die dichtbij de teams staan en vertrouwd worden.”

3 De samenstelling van de teams is van groot belang. De noodzakelijke specialismen en rollen moeten vertegenwoordigd zijn. En er moeten regels zijn die ‘freeloader-gedrag’ voorkomen, bijvoorbeeld door taken te laten rouleren. Simon: „Je moet duidelijk maken wat een team is en doet. En je moet mensen zo nodig van team laten wisselen.”

4 Alle betrokkenen moeten begrijpen dat ‘in één keer goed’ niet bestaat bij dit soort veranderingen. Zelforganisatie is een leerproces. Managers moeten het team toestaan fouten te maken. En de teamleden moeten tegenvallers blijmoedig inzetten als leermoment. Simon: „Sommige medewerkers zeiden: als je van tevoren niet zeker bent van het resultaat, waarom begin je er dan aan? Moet jij eigenlijk wel directeur zijn als jij het ook niet weet?”

Zelforganisatie biedt mooie kansen. Maar zelf de baas zijn is – zeker in het begin – helemaal niet zo eenvoudig of leuk als veel mensen denken. En het managen van medewerkers die zelf de baas zijn evenmin.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.

    • Ben Tiggelaar