Meester van de macht

Psycholoog Robert Cialdini weet alles over beïnvloeding. Je kunt mensen manipuleren door goed getimed de juiste dingen te zeggen. Maar of dat ethisch is? „Organisaties met een oneerlijke cultuur houden oneerlijke werknemers over.”

Illustratie Roland Blokhuizen

Voordat de Amerikaanse psycholoog Robert Cialdini het podium van Spant! (voorheen ’t Spant) in Bussum betreedt, schalt ‘The Power’ van Snap! uit de speakers. Harde elektropop. „He could break my heart. He could break my heart of hearts. I’ve got the power!!” Dan kondigt managementgoeroe Ben Tiggelaar de spreker aan als een van zijn helden.

Daar is de held: 68 jaar, strak pak, zelfverzekerde uitstraling. Cialdini is al jaren dé autoriteit als het gaat om de psychologie van het beïnvloeden. Maar nu richt hij zich op de timing ervan. Hij schrijft een boek over macht: Moments of Power gaat het heten. Interessant voor managers, reclamemakers, maar ook voor politici die bezuinigingen willen doorvoeren op bijvoorbeeld de langdurige zorg, de pensioenhervorming en het sociale leenstelsel.

Wie Cialdini op het podium aanschouwt, ziet een goeroe, een illusionist – meer performer dan wetenschapper. Maar op verzoek schrijft die goeroe na de show moeiteloos uit zijn hoofd op een papieren servetje waar en door wie de verschillende onderzoeken zijn gedaan waar hij net over vertelde. Gevraagd waarom hij in zijn show een anekdotisch verhaal opvoerde als „the best evidence I know”, geeft hij direct toe dat hij dat niet zo had moeten zeggen. Een anekdote kan wetenschappelijk bewijs niet vervangen, dat weet hij ook wel. Hij is nog steeds een man van de wetenschap, sinds hij twee jaar geleden met emeritaat ging als hoogleraar psychologie aan Arizona State University. Niet omdat hij de verplichte pensioengerechtigde leeftijd had bereikt, die bestaat in Amerika niet, maar omdat hij maar niet toekwam aan de boeken die hij wil schrijven.

Om te beginnen dat boek over macht. Het is tijd voor iets nieuws, ook al is zijn populair-wetenschappelijke boek Influence (oorspronkelijk uit 1984, in verschillende versies verschenen), is nog steeds een wereldwijde hit, onder meer in Polen en Zuid-Korea. Denkproducties, een bureau dat managementseminars organiseert, ontvangt Cialdini sinds 2008 jaarlijks in Nederland voor een workshop ‘psychologie van het overtuigen’. Ook nu. Maar deze avond is bijzonder: na afloop van het dagprogramma geeft Cialdini de circa 200 aanwezigen voor het eerst een inkijkje in zijn nieuwe werk.

„Mijn boek Influence”, vertelt hij op het podium, „ging over de vraag: wat is de beste manier om iets te zeggen, als je iemand wilt overtuigen? Moments of Power moet gaan over de vraag: wanneer is het beste moment om iets te zeggen? Mensen zeggen altijd timing is everything, maar ze zijn er verder niet specifiek over. Hoe identificeer je die momenten?” En hoe creëer je ze, daar heeft hij het ook over. De menselijke aandacht is beperkt, zegt hij. Als je iemand wilt beïnvloeden, moet je zorgen dat wat vooraan in zijn bewustzijn zit, consistent is met wat je wilt.

Hij geeft voorbeelden uit onderzoek. Als je mensen eerst vraagt of ze zichzelf beschouwen als behulpzaam, zijn ze vaker bereid een vragenlijst in te vullen. En, zegt hij, als je sofa’s verkoopt in een webwinkel met op de achtergrond een plaatje van zachte wolken, verkoop je meer dure comfortabele sofa’s dan met plaatjes van muntjes op de achtergrond.

Bij zulke priming, of framing, zegt Cialdini na afloop, hoef je je niet per se te richten op wat mensen graag willen. „Je kunt ook vragen: waarin bent u ongelukkig? Dat is hoe sektes mensen binden. Mensen gaan dan op zoek naar ongelukkige herinneringen, en iedereen vindt wel wat. Het is geen screening, maar recruiting.” Eigenlijk, zegt Cialdini, maakt iedereen continu gebruik van dit principe. „Volgens Gün Semin, hoogleraar sociale psychologie in Utrecht, is de primaire functie van taal niet informatieoverdracht – nee, het is beïnvloeding. Door hoe je iets zegt, stuur je mensen een bepaalde sector van de realiteit in.”

Studentenstelletjes

Tijdens zijn lezing bespreekt Cialdini nog een ander moment of power: het moment waarop degene die je wilt beïnvloeden het niet langer heeft over ‘u en ik’, maar overgaat op ‘wij’. Let daar goed op, zegt Cialdini, dát is je moment. Hij bespreekt onderzoek onder studentenstelletjes die in aanwezigheid van onderzoekers over een bestaand meningsverschil moesten praten. Wie kreeg het het vaakst voor elkaar zijn partner te overtuigen? Niet degenen die dreigden (‘doe wat ik wil, of anders...’) – die maakten het erger. Niet degenen die gingen beredeneren waaróm ze gelijk hadden – die werden uitgelachen. Maar wél degenen die tegen hun partner zeiden: we zijn al zo lang samen, ik wou dat je mijn standpunt innam.

In de Tweede Wereldoorlog, vertelt Cialdini, stuurden de nazi’s een man naar Tokio die de Japanners ervan moest overtuigen om de joden ook uit te roeien, zoals de Duitsers deden. De Japanners nodigden twee rabbi’s uit om te beargumenteren waarom Japan de joodse kant zou moeten kiezen. Het doorslaggevende argument dat een van de rabbi’s gaf: „Omdat we Aziaten zijn, net als jullie.” Dit is de anekdote die Cialdini per ongeluk ‘het beste bewijs’ noemde. „Ik had moeten zeggen: opvallendst, of indrukwekkendst. Vanwege het belang van de situatie”, geeft hij na zijn lezing toe.

Hij heeft dan de hele dag opgetreden, maar toch nog energie over voor een interview. Hij zit naast een met gloeilampen omlijste spiegel in een van de kleedkamers van Spant! (er worden hier ook regelmatig kindertelevisieprogramma’s opgenomen).

Hoe ver bent u met uw nieuwe boek?

Cialdini: „Ik ben net weer opnieuw begonnen. Ik had al vier hoofdstukken geschreven en vorig jaar heb ik het allemaal weggegooid. Ik merkte dat ik niet als gedragswetenschapper probeerde te schrijven, maar als journalist.”

Wat is het verschil?

„Nou, ik ben enorm onder de indruk van de journalistieke benadering van sommige populair-wetenschappelijke schrijvers, zoals Malcolm Gladwell, om verhalen en anekdotes te vertellen over de mensen die betrokken zijn in het genereren van onderzoek. Dat heb ik vier hoofdstukken lang geprobeerd, voordat ik me realiseerde dat daar mijn kracht niet zit. Mijn kracht ligt in het interpreteren van onderzoek, onderzoek van mezelf en van collega’s, voor een breder publiek, waarbij ik de nadruk leg op het wetenschappelijk bewijs en niet op de verhalen daaromheen.”

Waarover ging uw eigen laatste onderzoek?

„Oh, we hebben het artikel nu net opgeschreven, we zijn van plan om het naar Science te sturen! Het heeft te maken met de ethiek van beïnvloeding. Waarom moeten bedrijven of reclamemakers zich ethisch gedragen tegenover hun klanten? Het antwoord dat daar altijd op gegeven wordt, is: als ontdekt wordt dat je oneerlijk bent, beschadigt dat je reputatie. En ik denk dat dat klopt, maar het is niet het enige. Ik denk ook dat mensen die zich onethisch gedragen niet verwáchten dat ze gepakt worden en ook die grote negatieve gevolgen niet. Anders zouden ze het niet doen.

„Wij hebben bewijs voor drie andere redenen om maar beter niet oneerlijk te zijn. De eerste is: mensen in een organisatie met een onethische cultuur ervaren ‘morele stress’: de spanning tussen hun ethische normen en de onethische cultuur. En die stress tast hun vermogen om goed te werken aan – dat is wat stress doet. We vroegen mensen naar hun vorige baan, de ethische cultuur daar, en hoe goed ze hun werk deden. Hoe onethischer ze de cultuur vonden, hoe meer ze zeiden dat ze onderpresteerden.

„We keken ook naar het arbeidsverloop. Net als slecht werk is ook verloop heel kostbaar voor een bedrijf. En alweer: hoe onethischer de cultuur, hoe meer mensen de organisatie verlieten. Vooral de meest ethische mensen zullen zo’n onethische organisatie verlaten. Daarmee komen we op het derde punt: organisaties met een oneerlijke cultuur houden oneerlijke werknemers over. En die zullen de organisatie oplichten. We vroegen namelijk ook: hoe vaak zag je mensen hun declaraties onterecht ophogen, spullen stelen, zich ziek melden terwijl ze niet ziek waren? En het bleek: hoe onethischer de organisatie, hoe meer de werknemers zich onethisch gedroegen tegen de organisatie.

„Dus wat wij beweren is: de mensen die voor je liegen, zullen tegen je liegen. En de mensen die samen met je stelen, zullen van je stelen. Onethische organisaties trekken adders onder hun eigen jas.”

Maar dit was een vragenlijstonderzoek. Daarin kun je toch geen causaal verband aantonen?

„Inderdaad. Maar we hebben ook proeven gedaan. We nodigden studenten bedrijfskunde uit in ons laboratorium en lieten ze via internet in groepjes aan een probleem werken – ze zaten niet in dezelfde ruimte, maar maakten wel deel uit van hetzelfde team. Op een gegeven moment zei de groepsleider: ‘We hebben maar 65 procent goede antwoorden en we hebben 90 procent nodig. Weet je, de experimentator zal het niet te weten komen; ik verhoog onze score tot 93 procent.’ De proefpersonen zagen de teamleider dus valsspelen. Daarna moesten ze een IQ-test maken. Daarop scoorden ze 20 procent slechter dan proefpersonen uit een controlegroep, met een eerlijke groepsleider. Louter het zien van oneerlijk gedrag verwarde deze studenten zo dat ze niet meer goed konden presteren.

„In een tweede experiment gaven we proefpersonen de keuze om in een vervolgtaak van team te veranderen. Als ze net met een eerlijke teamleider hadden gewerkt, wilde 47 procent switchen. Dat is veel ja, maar het eerlijke team leek met 65 procent goede antwoorden niet zo succesvol. Als ze daarentegen met een oneerlijke teamleider hadden gewerkt, koos 81 procent ervoor te switchen – het bewijs voor meer verloop.”

En die adders onder de jas?

„Daar ging ons laatste experiment over. We gaven proefpersonen weer de keuze om van team te veranderen, maar daarna kwamen we terug en zeiden we: sorry, het lukt ons toch niet om dat te regelen, dus iedereen blijft bij zijn oude team. En in de taak die de proefpersonen vervolgens kregen, konden ze tegen hun teamgenoten strijden. De winnaar van het team kreeg een lootje waarmee hij 100 dollar kon winnen. En we gaven proefpersonen een geheime manier om vals te spelen – de antwoorden voor een test verschenen ‘per ongeluk’ op hun scherm.

„Vervolgens telden we hoeveel mensen hun eigen team bedrogen. De mensen die in een oneerlijke groep zaten en besloten daar te blijven, speelden 90 procent vaker vals dan alle andere proefpersonen.”

Die moeten zich daar thuis gevoeld hebben.

„Precies! Als ze zich prettig genoeg voelden bij het oneerlijke gedrag van hun team, voelden ze zich prettig genoeg om zichzelf oneerlijk te gedragen tegen hun team.”

Na afloop van het interview laat Cialdini zich naar zijn hotel rijden. De drie maanden per jaar dat hij reist en lezingen geeft, zitten er bijna op. Dan kan hij de rest van het jaar weer aan zijn boek werken. „Heb je trouwens een idee waarom mijn eerdere boeken nu zo succesvol zijn in Polen en Zuid-Korea?”, vraagt hij op weg naar de auto. Economieën in ontwikkeling? Cialdini lacht beleefd. „Daar dachten wij eerst ook aan. Maar wat blijkt: ze hebben daar gewoon heel goede marketing.”