Vier lessen van een miljardendebacle

Kent u de duurste storm in een glas water? Dit akkefietje kostte de Amerikaanse bank JPMorgan Chase op één dag een boete van de Amerikaanse beurscommissie SEC (200 miljoen dollar), van de toezichthoudende Federal Reserve (200 miljoen), van de bankencontroleur OCC (300 miljoen) en van de Britse financiële toezichthouder FCA (200 miljoen).

De boetes volgen op het verlies van 6 miljard dollar in financiële handel bij de afdeling in Londen die overtollig kasgeld belegt. Na de eerste berichten over de verliezen beaamde bestuursvoorzitter Jamie Dimon van JPMorgan Chase de typering die een analist gaf. Ja, storm in een glas water.

De beurscommissie, de Securities and Exchange Commission (SEC), publiceerde vorige week de hoofdlijnen van zijn onderzoek. Morgan deed dat eerder met zijn eigen onderzoek. Kijk voor internetverwijzingen op mijn adres twitter.com/menno_tamminga.

Tot dan toe gold Morgan als een van de best geleide Amerikaanse banken. Het had de kredietcrisis van 2008/2009 zonder falen doorstaan. Topman Dimon was trots op zijn ijzersterke balans, zijn ‘fortress balance sheet’. Mede daardoor stroomde meer geld naar Morgan dan het aan kredieten bij klanten kwijt kon. Een aparte afdeling belegde het surplus, het chief investment office. Dat is de plaats des onheils.

Uit de onderzoeken van de SEC en van Morgan zijn vier lessen te trekken. Lessen voor bazen, commissarissen, chefs, werknemers, ondernemingsraden en toezichthouders. Lessen die actueel zijn, gezien het feit dat de financiële wereld worstelt met de dwang om winsten te maken, om reserves te verhogen en om tegelijkertijd kosten te drukken.

Les 1. Laat u niet in slaap sussen door geruststellend stabiele resultaten van een afdeling, zoals deze. Dat kon meesteroplichter Bernie Madoff ook heel vaardig. De realiteit was anders. De chef van het investment office stond intern hoog aangeschreven. De handelaren beheerden onder meer een portefeuille met financiële contracten waarmee zij wilden profiteren van debacles bij financieel zwakke bedrijven én van verbeteringen bij andere. Zij bleken echter zonder veel controle de vrije hand te hebben om hun portefeuille uit te breiden naar twee kanten: meer risico op zwakke bedrijven én meer op sterke bedrijven. Het totaal ging in een kwartaal van 51 miljard dollar naar 157 miljard. Verder was sprake van intimidatie van jongere handelaren om hun rapportages in gunstige zin aan te passen. Daarmee werden verliezen gemaskeerd.

Les 2. Reorganisaties zijn onvermijdelijk, maar gevaarlijk. Personele wisselingen op cruciale posten zorgden voor gaten in controle en tekortschietende kennis. In zijn rapport zegt Morgan over een van de controleurs: hij was nog bezig de leercurve te beklimmen.

Les 3. De complexiteit overtreft probleemloos de menselijke maat. Medewerkers voerden de winsten en verliezen op transacties handmatig in de computer in. Inclusief fouten. Bij de eerste de beste transactie die later werd gecontroleerd bleek dat er geen verlies was van 275 miljoen dollar, maar van 512 miljoen. Bovendien bleek slechts één persoon belast met de controle of de prijzen die werden ingevoerd wel klopten. Dat doet denken aan het schandaal bij Shell in 2003 over opgeblazen olie- en gasreserves. De cijfers werden gecontroleerd door één man. Een oud-werknemer.

Les 4. Beheersing van risico’s begint op het allerhoogste niveau. De SEC neemt het topman Dimon kwalijk dat hij de financiële commissie van de raad van commissarissen niet prompt inlichtte. Zo kunnen ondernemingsbestuur en -toezicht niet naar behoren functioneren. De commissarissen ‘straften’ hem eerder dit jaar door zijn bonus te halveren tot 10 miljoen dollar.

Maarten Schinkel en Menno Tamminga schrijven in deze column over economische ontwikkelingen.