Column

Joris Luyendijk Het meten van prestaties

Een inzicht is als een groots kunstwerk. Vooraf kun je je er geen voorstelling van maken, achteraf valt niet meer voor te stellen dat je het ooit niet kende. Ik had twee zulke momenten met Kilian Wawoe, voormalig human resources functionaris bij ABN Amro en nu verbonden aan de Vrije Universiteit van Amsterdam. Hij schreef veel over bonussen en maakte tal van vijanden in de nogal hechte financiële sector van Nederland.

Wawoe heeft scherp gekeken naar de hogere echelons en zei bijna achteloos iets wat mij midscheeps raakte: „Geen bankier gaat dit zeggen maar het grootste probleem is dat prestaties nauwelijks te meten zijn.”

Damn it, dacht ik. Al maanden had ik het idee dat zakenbankiers ergens omheen keken, dat ze een taboe in stand hielden – mogelijk zonder zich hier bewust van te zijn. En nu benoemde iemand die blinde vlek: als prestaties niet te meten zijn of afhangen van toeval, dan slaat het meritocratische zelfbeeld bij bankiers nergens op.

Wawoe noemde als voorbeelden Bob Diamond van de bank Barclays en Fred Goodwin van RBS. Beide heren wilden ABN Amro overnemen. Goodwin won, maar ABN Amro bleek een desastreuze miskoop die RBS te gronde richtte. Diamond kwam met de schrik vrij en gold daarna jarenlang als de topbankier van Londen. Totdat zijn handelaren bleken te sjoemelen met een internationale rentevoet, Libor, en hij op vernederende wijze door de Centrale Bank van Engeland werd weggestuurd.

Er zijn te veel factoren die het succes van hoge bankiers bepalen, zegt Wawoe, en veel van die factoren bevinden zich geheel buiten de invloed van die bankiers. Maar dit kan niemand toegeven want dan stort het hele idee in elkaar dat bankiers een soort atleten zijn die transparant strijden om de titel – met een reusachtige maar terechte beloning voor de winnaars.

Trek dit door, zegt Wawoe, naar het glazen plafond. „In mijn definitie is het glazen plafond het niveau in de organisatie waar prestaties niet meer te meten zijn. En waar promotie dus wordt bepaald door andere criteria: of je de juiste das hebt, of je op de juiste manier over de actualiteit kunt praten, of je golft.”

Dat begrijpen sommige ambitieuze vrouwen nog steeds niet, meent Wawoe. „Ze denken, ik laat die receptie even lopen want dan kan ik dit werk nog even afmaken. En dan zijn ze verbaasd als ze niet meer hogerop komen, ze werkten toch keihard? Maar door die receptie te laten lopen mis je juist de momenten waarop je de banden smeedt waarom het gaat.”

Als human resources officer heb je maar één eerlijk gesprek, zegt Wawoe, en dat is bij vertrek van de werknemer. In zijn ervaring zijn er drie redenen waarom mensen vertrekken. Eerste reden: de baas. Tweede reden: de baas. Derde reden: zie een en twee.

„Bonussen sorteren effect bij simpel werk”, vervolgt Wawoe. „Vakken vullen bijvoorbeeld. Dat is saai en vervelend en als je zegt: ik geef je extra als je meer vakken vult dan doen veel mensen dat.” Bij complexer werk hebben bonussen vooral tot gevolg dat mensen enorm jaloers worden, of op bedenkelijke manieren proberen omhoog te komen – omaatjes financiële producten aansmeren die ze niet snappen of nodig hebben. „Je kunt veel beter investeren in opleiding”, zegt Wawoe. „Help mensen hun werk beter te doen. Dat motiveert veel meer dan een bonus.”

Joris Luyendijk schrijft over de financiële wereld in Londen.