Of we geld gaan verdienen aan reuma zien we later wel

Geneeskunde

Reumatoloog Paul-Peter Tak verruilde het ziekenhuis voor het Britse farmaconcern GSK. ‘Ik wilde breder werken. Méér patiënten helpen.’

Foto Olivier Middendorp

Paul-Peter Tak, hoogleraar reumatologie in het Academisch Medisch Centrum in Amsterdam, bouwde vanaf eind 1999 vanuit het niets een afdeling op van 120 man. Met een kleine staf en veel subsidies van onder andere EU, NWO, ZonMW en Amerikaanse fondsen.

“Ook met projectsubsidies kun je langetermijnonderzoek doen,” zegt hij over de lange onderzoekslijnen die hij uitzette. “Vanaf het begin van de jaren negentig onderzocht ik de behandeling van vroege artritis. Als logisch vervolg doen we nu een onderzoek bij mensen die nog geen reuma hebben, maar wel een duidelijk meetbaar risico om het te krijgen. Waar ook al een snufje ontsteking actief is. We willen weten of we bij die mensen ontstoken gewrichten kunnen voorkomen door ze een medicijn te geven. Die mensen geven we nu ofwel een reumamedicijn dat afweercellen uitschakelt, of een placebo. Het is een gerandomiseerd onderzoek. Het duurt nog wel vier jaar voor er resultaat is. Het was een grote stap om mensen zonder merkbare ziekte te behandelen met een biological, een biotechnologisch medicijn. Maar de medisch-ethische commissie was heel positief. En er is binnen de reumatologie enorme belangstelling voor. Ik heb op congressen al vaak over de methodologie van deze trial gesproken, zelfs zonder enige resultaten te kunnen geven, want die zijn er nog niet.”

Tak heeft meer langlopende projecten. Toch stapte hij twee jaar geleden over naar de onderzoeksafdeling van het Britse GSK – wereldwijd de op zes na grootste medicijnfabrikant. Het betekent dat zijn AMC-groep nu langzaamaan slinkt. In ieder geval begeleidt hij de tien promovendi die hij op het ogenblik heeft nog tot hun promotie.

Waarom die overstap?

“Ik had nooit gedacht dat ik voor de industrie zou gaan werken. Een jaar of drie geleden bedacht ik wel dat ik nog iets anders wilde in het leven. Iets breder werken. Niet alleen aan reuma. Ook aan andere ziekten van het afweersysteem. Méér patiënten helpen. Als je dat een paar keer hardop zegt, gaan mensen je bellen, vooral de farmaceuten. Tegen drie farmaceuten die belden zei ik ‘Ik zal nooit voor de farmaceutische industrie werken’. Maar een headhunter overtuigde me ervan dat ik alles in me had om daar heel goed te passen. Toen belde GSK. Ik kreeg Patrick Vallance aan de lijn. Die leidt al het farmacie-onderzoek van GSK. Hij was jarenlang hoogleraar interne geneeskunde aan University College of Londen met een enorme academische reputatie. Hij luisterde naar mijn kritiek op big pharma en zei: ‘ik begrijp het, want zo kijk ik er ook tegenaan, maar nu ben ik president van r&d en nu doen we de dingen heel anders. Vlieg toch eens in voor een gesprek.”

Wat waren uw bezwaren?

“Alles wat ook de laatste jaren in de zeer kritische Nederlandse pers heeft gestaan. Voor een deel terecht, maar vooral gebaseerd op het verleden. GSK heeft vorig jaar een schikking van drie miljard dollar met de Amerikaanse overheid getroffen. Dat ging over zaken van tien tot vijftien jaar geleden. Het achterhouden van gegevens, niet-transparant handelen.”

Maar nu is GSK weer beschuldigd van omkoping en fraude. In China.

“Schokkend. Volgens de beschuldigingen hebben GSK-medewerkers in China via een reisbureau geld weggesluisd naar artsen. Vrijwel elke week zit ik bij een training over ethiek. Je vraagt je af hoe mensen met droge ogen die trainingen kunnen doen en tegelijkertijd een soort dubbelleven leiden, waarin ze die constructies opzetten – even ervan uitgaande dat de beschuldigingen waar zijn. GSK werkt nauw samen met de Chinese overheid en zal alles doen om eventuele fraude uit te bannen”

Afgezien van die schandalen, als hoogleraar had u de translationele geneeskunde hoog in het vaandel staan. Met een korte lijn tussen onderzoekslaboratorium en de patiënt. Lettend op wat de patiënt wil. Die wil genezen, of niet ziek worden. Maar streeft de farma-industrie genezing en preventie wel na?

“Precies die vraag heb ik gesteld in een tweede gesprek, met de hele top van GSK. Ik vroeg of GSK wel aan preventie wilde werken. Zij vroegen toen wat het meest fascinerende was dat ik kon doen. Reuma of diabetes voorkomen, zei ik, maar ik neem aan dat dit voor een farmaceutische industrie irrelevant is, want er is geen verdienmodel bij te bedenken.

“Het verdienmodel komt later wel, zeiden ze. Als dat het beste is wat je voor mensen en de samenleving kunt doen, moet je dat doen. Ik viel bijna van mijn stoel van verbazing. Uiteindelijk ontstond het vertrouwen. Nu werk ik er twee jaar en het blijkt dat er inderdaad zo wordt gedacht.”

Maar uiteindelijk moet een bedrijf toch geld verdienen?

“Niet met alles. Het malariavaccin dat GSK ontwikkeld heeft, wordt bijvoorbeeld zonder winstoogmerk in de markt gezet. Ik ben ingehuurd als clinicus, voor onderzoek. Mijn perspectief is de patiënt. We kijken eerst wat er nodig is en daarna zien we wel hoe we dat invoeren. Dat wordt geaccepteerd.”

Is dat de transformatie van blockbusterindustrie – een farmabedrijf dat jarenlang drijft op de verkoop van één of twee medicijnen met gigantische omzetten – naar een bedrijf dat op een andere manier zijn geld verdient?

“Ja, het blockbustermodel is verlaten. Daar zijn diverse redenen voor. Kijk naar reuma. Als je accepteert dat reuma eigenlijk veel verschillende ziekten zijn, dan is er geen medicijn te verwachten dat goed is voor alle reumapatiënten. Dan moet je medicamenten ontwikkelen voor tamelijk zeldzame ziekten. Een blockbusterbedrijf moet die overgang kunnen maken, want er zijn heel veel zeldzame ziekten waar geen behandelingen voor zijn. Samen is er dus wel een hele grote markt. Het zou een enorme revolutie zijn als je voor de, laten we zeggen, twintig belangrijkste subgroepen van reumatoïde artritis medicamenten hebt ontwikkeld. Elk middel is dan nog steeds bestemd voor eentwintigste van één procent van de bevolking. Dat zijn veel mensen. Bovendien komen er mensen bij in de opkomende markten. Daar kun je sterk uitbreiden, hoewel je dan wel goedkoper moet produceren. GSK stopt ook veel innovatiekracht in betere productietechnieken.”

Kunnen kleine bedrijfjes niet veel beter nieuwe, revolutionaire medicamenten ontwikkelen?

“Groot is geen doel voor GSK, hoewel we op het ogenblik eerder lijken te groeien dan krimpen. Afgezien daarvan hebben we ook zelf bedacht dat een bedrijf met 100.000 mensen misschien niet de geschiktste omgeving is om medicamenten tegen zeldzame ziekten te ontwikkelen. We experimenteren met onderzoeksmodellen voor de ontwikkeling van medicijnen. Een ervan is dat we alles in eigen huis doen, in groepen die helemaal werken als beginnende biotech-bedrijfjes. Ze heten drug performance units, DPU’s. We brengen de menselijke maat terug, en de zichtbaarheid van wat mensen doen.”

Maar al het geld voor die DPU’s komt van GSK?

“Ja, maar de DPU’s moeten met een echt businessplan komen en geld binnenhalen. Elke twee à drie jaar moeten ze met hun resultaten en plannen naar de discovery investment board. Tweederde bestaat uit de top van GSK – de anderen zijn mensen van investeringsbedrijven. Daar wordt beslist of een DPU blijft bestaan of niet en welk budget ze krijgen. Zo’n DPU wordt wel als onderneming geleid. En het kan dus in één klap afgelopen zijn als een DPU door de investment board wordt afgewezen. In mijn unit heb ik nu naast de afdeling die zich met klinische ontwikkeling van medicijnen bezighoudt zes DPU’s, en in ieder werken 20 tot ruim 50 mensen.”

“De eerste keer dat ik bij die discovery investment board zat merkte ik hoe nerveus iedereen was, want ongeveer één op de zeven van de DPU’s sneuvelt in zo’n ronde. In Nederland heb ik wel in Veni- en Vidi-commissies gezeten. Maar dit was echt wel tot de zoveelste macht. Al die banen staan op het spel op dat moment.”

En als de DPU stopt moeten de mensen vertrekken?

“Nee, het doel is niet om te verkleinen, maar om de kwaliteit hoog te houden en ons continu klaar te laten zijn voor de toekomst. Iedereen die stopt komt in een poule voor nieuwe banen. Die mensen gaan naar nieuwe DPU’s, of naar GSK-afdelingen waar de technologische expertise zit. Er zit dus wel een ondernemerselement in mijn werk, maar verder voel ik me vooral wetenschapper en arts. Niet een arts die nog veel patiënten ziet, maar die bedenkt waar we heen moeten. Naar welk torentje aan de horizon de zeilboot koers moet zetten. Ik heb veel meer tijd voor echte research, omdat ik voor mijn gevoel eigenlijk geen manager meer ben. Ik begin te begrijpen wat het verschil is tussen een manager en een leider.”

En u bent nu een leider?

“Ja. Mijn taak is om de strategie uit te zetten en leiding te geven. Ik heb geen kantoor en geen archief. Ik heb een laptop en ga ergens zitten, plug in. Alle teamleiders, zoals de vice presidents van de DPU’s en de leiders van de klinische programma’s rapporteren aan mij. Daarbij ga je heel diep op de wetenschap in en na een uur of drie zeg je, ja, fantastisch, ik zou nog die en die aanvullende experimenten doen. En een maand later zijn die experimenten gedaan, en ook nog eens heel goed. Op die manier kun je enorm tempo maken.

“Binnen de therapy area unit die ik leid werken ongeveer 250 man. Maar we hebben allerlei samenwerkingsverbanden met universiteiten en kleine bedrijfjes. We sturen daarnaast ongeveer twee keer zoveel onderzoek buiten GSK aan, bij biotechstartups en universiteiten.”

Ook in Nederland?

“In Nederland heel weinig.”

Waarom?

“In de eerste plaats, vermoed ik, omdat GSK een Angelsaksisch bedrijf is. De contacten bestaan vanouds in Groot-Brittannië en de Verenigde Staten. Ten tweede staan de top-tien universiteiten niet in Nederland.

“Ik doe wel mijn best om kansen te benutten in Nederland. Ik vind nog steeds dat we hier te weinig aan innovatie doen, maar van de kant van de academie merk ik niet veel van een strategische visie op samenwerking met de industrie.

“Kijk, de eerste keer dat ik bijvoorbeeld in Cambridge of bij het Imperial College London kwam, bleek men erg goed voorbereid en sterk geïnteresseerd om vanuit verregaande wetenschappelijke samenwerking medicijnen voor patiënten te ontwikkelen. Bijna de hele top van de universiteit trekt een middag en avond voor je uit om te kijken hoe je echt tot een strategische visie kunt komen. Britse subsidieorganisaties als de Medical Research Council en de Wellcome Trust zetten ook sterk in op samenwerking met de industrie.

“Ga je in Nederland bij universiteiten langs, dan luistert men beleefd. En daarna gebeurt er niks. Ik denk dat de visie ontbreekt dat hier een enorme kans ligt.”