Opinie

Als de manager zijn fouten niet toegeeft

Welk managementgedrag vinden we het meest ergerlijk? Wat stoort ons het meest aan onze leidinggevenden? Volgens diverse onderzoeken ergeren we ons het meest wanneer managers hun fouten niet toegeven. Een paar observaties en een paar tips op dit gebied.

Of het nu gaat om het glashard ontkennen van fouten, het bagatelliseren van blunders of het doorschuiven van de schuld naar anderen, we ergeren ons als werkenden grandioos aan dit gedrag van managers. Maar naast ergernis, levert ontkenningsgedrag van leidinggevenden voor bedrijven ook regelmatig concrete schade op. Fords Edsel, New Coke, Video2000, Talpa... De businessliteratuur biedt honderden voorbeelden van waar vasthoudend management zoal toe kan leiden. Pas wanneer je erkent dat je een verkeerde beslissing hebt genomen of dat je product gebreken vertoont, kun je beginnen met repareren. Een inkopper natuurlijk, maar wel belangrijk.

Aan de andere kant: te snel denken dat je fout zit, is ook onverstandig. We ergeren ons aan mensen die hun fouten niet toegeven, maar we bewonderen tegelijkertijd de leiders die vasthouden aan hun visie en pas na jaren gelijk krijgen. Neem Jeff Bezos, de oprichter van webwarenhuis Amazon.com en sinds deze week de nieuwe eigenaar van de Washington Post. Na de start in 1994 boekte Amazon eerst negen jaar lang grote verliezen. Bezos en het bedrijf waren het mikpunt van kritiek en spot. Maar vanaf 2003 noteert Amazon zwarte cijfers en is het uitgegroeid tot een van de meest succesvolle retailbedrijven ter wereld. Met meer dan 30 miljoen klanten, ruim 60 miljard dollar (bijna 45 miljard euro) jaaromzet en een gezonde winst. Bezos’ commentaar, een tijdje terug in een interview: „Je moet bereid zijn om je een tijdje onbegrepen te voelen.”

Nog een observatie. Interessant blijft dat we ons vooral ergeren aan het feit dat ánderen hun falen niet erkennen. Terwijl we in veel organisaties gezamenlijk een cultuur creëren waarin het opbiechten van fouten gelijk staat aan het vroegtijdig nekken van je carrière. We zeggen tegen elkaar dat fouten maken mág of zelfs moet, maar werken liever niet samen met mensen met een of meer mislukte projecten achter hun naam.

Wat te doen? Allereerst moeten we onderkennen dat managers ook maar gewone, feilbare mensen zijn en hun beslissingen vaak niet meer dan interessante werkhypotheses. Het is goed om te geloven in de juistheid van een besluit. Dat werkt motiverend. Zolang je de betrekkelijkheid maar blijft zien van dit geloof, deze juistheid, het besluit, motivatie en jezelf in het algemeen. Wie later zonder veel gezichtsverlies een fout wil kunnen toegeven, doet er goed aan om vooraf te onderkennen dat ook hij het bij het verkeerde eind kan hebben.

Ten tweede zouden we bij elk belangrijk besluit ook meteen moeten aangeven op welk moment en op welke wijze we gaan controleren of we op de juiste weg zijn. Een beetje zoals tijdens een stadswandeling in de vakantie: „Als dit de juiste richting is voor de Eiffeltoren, dan horen we zo meteen eerst de Notre Dame te zien en daarna de obelisk op de Place de la Concorde.”

Het aangeven van dit soort heldere herkenningspunten vooraf wordt maar al te vaak achterwege gelaten. Door managers en medewerkers. Waarmee we al voor we begonnen zijn aan ons nieuwe project, de deur wijd openzetten naar mooipraterij achteraf („Deze buurt achter het Gare de Lyon is ook interessant en bovendien niet zo toeristisch”) en alle bijbehorende ergernis.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.

Marike Stellinga is op vakantie.