Doorstarten? Bewijs je eerst maar weer eens

Dit jaar ging tot nu toe een recordaantal bedrijven failliet Sommige maken een doorstart Maar doorstarters moeten hard werken om weer vertrouwen te winnen

Doorstarter Jan-Peter Donkers: „Ik ben er nog, dat is al heel wat.” Foto’s Peter de Krom

Als je wint, heb je vrienden. Zolang je blijft winnen. Michel Aarden (44) weet hoe dat werkt. Hij had een reclamebureau. In 2001 begonnen zijn compagnon en hij met z’n tweetjes. Na amper drie jaar hadden ze vijf werknemers in dienst.

De zaken gingen goed. Ongelooflijk goed. „We hadden grote klanten, voor wie we complete campagnes bedachten en uitvoerden: logo’s, slogans, advertenties – alles.” Opdrachten te over. „We draaiden meer dan een miljoen omzet”, vertelt Aarden. De bank leende hem anderhalve ton om verder te investeren. „Min of meer op mijn blauwe ogen.”

Dat was in 2005. Halverwege 2008 bleven steeds meer opdrachtgevers weg. „In een crisis is reclame het eerste waar men op bezuinigt.” Sommige opdrachtgevers gingen failliet, zoals auto-importeur Kroymans. „We hadden nét een grote klus voor Kroymans afgerond, maar die factuur werd niet meer betaald. Ondertussen moesten wij wel gewoon 23.000 euro aan gemaakte kosten afbetalen.” In een jaar joeg Aarden de anderhalve ton krediet en alle winst erdoorheen. De vaste lasten moesten immers betaald worden, terwijl de inkomsten in rap tempo terugliepen. Aarden zat diep in de schulden, zicht op verbetering was er niet. Zijn personeel had hij al ontslagen. Er was geen uitweg meer.

Iedere maand gaan er in Nederland honderden bedrijven failliet. Vorige maand nog 672. In de eerste helft van dit jaar werd er een recordaantal van 4.983 bedrijven door de rechter failliet verklaard, zo blijkt uit cijfers van het Centraal Bureau voor Statistiek (CBS). Maar er is ook een groep bedrijven bij wie het niet tot zo’n officieel vonnis komt. Zij besluiten zelf te stoppen, omdat een faillissement dreigt. Hoe vaak dit gebeurt, is onduidelijk, omdat deze bedrijven niet apart worden geregistreerd.

In beide gevallen hoeft de malaise niet het einde van het bedrijf te betekenen – een deel van de ondernemers maakt een doorstart. Ze betalen hun schulden af en gaan in sterk afgeslankte vorm verder met een deel van het bedrijf waar ze nog brood in zien. Maar dat klinkt makkelijker dan het is.

Stigma na faillissement

„Ik word behandeld als een paria”, verzucht Aarden. Hij ging in zijn eentje verder met het reclamebureau en houdt zich nu voornamelijk bezig met copywriting. „Je bent failliet gegaan, dus je zal wel een slechte, onbetrouwbare ondernemer zijn, is de gedachte.” Het wantrouwen is een groot struikelblok, vertelt hij. „Ineens moest ik mijn leveranciers van tevoren betalen. Terwijl ik mijn schulden netjes heb afbetaald. Aangezien ik nauwelijks kapitaal heb, moet ik de klanten op mijn beurt gaan vragen of zij mij vooruit willen betalen.” Een beetje lullig, vindt hij. „Vooral bij nieuwe klanten durf ik daarmee niet aan te komen. Ik laat de grotere opdrachten daarom maar lopen.”

Mirjam van Praag, hoogleraar ondernemerschap en organisatie aan de Universiteit van Amsterdam vindt dat je gerust mag spreken van een stigma. „Het is in Nederland – mede om die reden – erg lastig om een doorstart te maken. Slechts de helft van de ondernemers die het zouden willen, lukt het om na een faillissement opnieuw een onderneming op te zetten.” In totaal lukt het 20 procent van de failliete ondernemers om door te starten, zo blijkt uit onderzoek van de Erasmus Universiteit Rotterdam uit 2008. Dit zijn zowel doorstarters als ondernemers die met iets anders beginnen.

Het stigma speelt hierin een belangrijke rol. „Leveranciers zijn meer op hun hoede en bij de bank is het problematisch om steun te krijgen”, zegt Van Praag. „Maar ook op persoonlijk vlak hebben failliete ondernemers het vaak moeilijk: hun vrienden, familie en partners zijn vaak expliciet tegen een nieuwe poging.” We kunnen in Nederland volgens Van Praag namelijk niet met mislukking omgaan. „Wie hier failliet gaat, heeft gefaald. In de Verenigde Staten zien ze dat anders – daar wordt een faillissement eerder als een leerervaring gezien.”

Opheffingsuitverkoop

Jan-Peter Donkers (42) nam in 2005 het bedrijf van zijn ouders over, een speciaalzaak vol serviesgoed, bestek, glaswerk en pannen waar hij zelf jaren had gewerkt. Hij paste de strategie wat aan en richtte zich voortaan voornamelijk op exclusieve merken en producten. „Klanten kwamen van heinde en verre, omdat niemand zo’n uitgebreid assortiment had als wij.” Met de nieuwe strategie wist Donkers al binnen een jaar anderhalf ton meer omzet te maken. „2007 was een jubeljaar. Het kón niet op.” Donkers besloot zelfs een tweede bedrijf te openen, als franchisenemer van een exclusief serviesmerk.

Maar ook bij Donkers diende de crisis zich aan. Zijn nieuwe bedrijf ging na minder dan een jaar, in mei 2009, failliet. De winkel zat aan de rand van het centrum van Breda in een zogenaamd ‘ontwikkelingsgebied’ waarmee de gemeente grootse plannen had: er zouden tweewekelijks culturele evenementen worden georganiseerd, er zouden zich andere winkels en cafés vestigen. Publiek gegarandeerd dus, werd Donkers in 2007 beloofd. Maar door bezuinigingen werden de bouwprojecten vertraagd, de evenementen uitgesteld. Het bleef leeg in de straat van Donkers.

Zijn andere bedrijf wist hij nog een aantal jaar overeind te houden, maar begin 2012 stond ook dat op de rand van de afgrond. „We hebben geknokt en geploeterd, aanbiedingen en serviesinruilacties bedacht, maar de klanten hadden wel wat anders aan hun hoofd dan luxe servies.” Samen met een specialist van zijn accountant stelde Donkers een ontmantelingsplan op – hij wilde een ‘officieel’ faillissement dit keer voor zijn. Op de gevel van zijn winkel kwam een groot rood spandoek met ‘opheffingsverkoop’. „Het was wrang, maar het was een doorslaand succes: mensen stonden ervoor in de rij. Met de opbrengsten kon ik al snel mijn achterstallige betalingen voldoen.”

Langzaam groeide het idee om zijn winkel niet op te heffen. „Er kwamen weer mensen! De opheffingsverkoop bracht reuring, die moest ik zien te behouden.” Donkers maakte een nieuw plan. Zijn winkel moest laagdrempeliger. „Niet alleen luxe servies, maar ook tapasbakjes voor vijf euro, en outletpartijen.” Er zijn vijf maanden verstreken sinds Donkers doorstart. Hij is niet ontevreden. „Ik ben er nog, dat is al heel wat.”

Ondernemer krijgt alle schuld

Hoogleraar Van Praag vindt dat ondernemers die failliet gaan vaak te hard worden gestraft. Niet alleen door de stempel die de buitenwereld op hen drukt, maar ook door de strenge, langdurige procedures die bij een faillissement komen kijken. Ondernemer Michel Aarden: „Alleen al je personeel ontslaan kost zoveel werk, dat je er bijna personeel voor zou moeten aannemen. Al de uren die je aan dat soort zaken verliest, kun je niet besteden aan echt ondernemen, geld verdienen – terwijl je dat nu juist zo hard nodig hebt.”

Ondernemers worden bovendien vaak erg hard aangepakt door de curatoren, zegt Van Praag. „Ik snap heus dat er een disciplinerende werking van moet uitgaan – en bij sommige ondernemers is dat ook zeer terecht – maar er wordt meer dan nodig gesuggereerd dat de ondernemer alle schuld heeft. Risico nemen hoort bij ondernemen. Dat moet je dus niet keihard afstraffen zodra het een keertje niet goed uitpakt.”

Aarden houdt tegenwoordig altijd rekening met worstcase-scenario’s. Tegenwoordig is low budget en kortlopend het devies: „Ik heb een antikraakkantoor en tweedehandscomputers. Ik neem geen personeel meer aan. Als ik extra krachten nodig heb, huur ik zzp’ers in. Ik wil nergens meer aan vastzitten.” Aarden is naar eigen zeggen harder en zakelijker geworden. En een betere ondernemer, zegt hij. „Maar de spontaniteit is ervan af.”