Nieuw type cultuurbestuur nodig

Bestuurders en toezichthouders van culturele instellingen moeten meer doen dan hameren op gezonde financiën. Kijk verder dan het bedrijfsleven, zeggen kenners.

Vertrokken uit cultuurbesturen: (ex)politici Wim Kok, Gerrit Zalm en Annemarie Jorritsma
Vertrokken uit cultuurbesturen: (ex)politici Wim Kok, Gerrit Zalm en Annemarie Jorritsma

Een troostplek. Zo noemt psycholoog Erik van de Loo de plaats die managers of voormalig managers van grote bedrijven innemen in toezichtsraden en besturen van culturele instellingen. Van de Loo kent die topmanagers goed. De hoogleraar Leiderschap en Gedrag, verbonden aan de Universiteit van Tilburg en de businessuniversiteit Insead bij Parijs, begeleidt raden van bestuur en commissarissen van multinationals en van grote semipublieke bedrijven. „Je doet iets terug voor de maatschappij. Dan deug je, dan ben je fatsoenlijk. Vanaf hun veertigste komt dat gevoel bij die managers, dat is echt authentiek”, zegt Van de Loo. En dat kon met een nevenfunctie die met een keer of vier per jaar vergaderen en geen grote stukken, bovendien behapbaar was. Bij culturele instellingen waren die managers welkom, ze brachten hun netwerk mee en dat was goed voor de fondsenwerving.

Zo was het. Maar zo kan het niet meer. „Het is geen benefietwedstrijd meer”, zegt Van de Loo. „Maar zo wordt het nog te vaak gezien.” Culturele instellingen zijn door de bezuinigingen in het nauw gedreven, zitten soms zelfs in crisis. Daarbij blijkt het lastig om teruggelopen subsidie-inkomsten te compenseren met sponsoring van bedrijven.

Toekomststrategie

Meer betrokkenheid van raden van toezicht is nodig, zeker nu ook nog de toekomststrategie radicaal moet worden aangepast om ook toekomstig publiek te boeien. Volgens een onderzoek van Adviesbureau Camunico uit Amsterdam en de Nederlandse Vereniging van Toezichthouders, dat vandaag verschijnt, vraagt dat om mensen met een andere aanpak en om een andere wisselwerking met de directies van culturele instellingen.

Camunico, dat onder meer culturele instellingen bijstaat bij strategieontwikkeling, heeft bij tien gerenommeerde culturele instellingen de directies en raden van toezicht doorgelicht. Daarbij ging het om grote bekende instellingen als Rijksmuseum, Concertgebouw, Stedelijk Museum en Van Goghmuseum, maar ook om kleinere instellingen als FOAM en het Nederlands Blazers Ensemble.

Van de Loo en Jaap Winter, hoogleraar corporate governance aan de universiteit van Amsterdam en de Duisenberg School of Finance, hebben het afgelopen jaar gesproken met diverse leden van raden van toezicht en directies van culturele instellingen. „Het toezicht is belangrijker geworden”, zegt Winter, die zelf toezicht houdt bij het Concertgebouw en het Mauritshuis. „Je ziet soms dat toezicht bij een culturele instelling nu zelfs meer tijd vergt dan een commissariaat bij een bedrijf. Er wordt een groter beroep gedaan om te helpen, juist omdat een directeur vaak alleen staat en maar een kleine staf heeft. Dat is een grote verandering voor een nevenfunctie die tot voor kort weinig tijd kostte en waarvoor je bovendien niet betaald krijgt. Er zijn mensen die daardoor in de knel raken.”

Daar komt nog bij dat het reputatierisico groter is geworden. Zo zijn vorig jaar na financiële debacles bij het Groninger Museum en toneelgroep De Utrechtse Spelen alle leden van de raden van toezicht opgestapt.

De grote valkuil voor managers is dat ze bij culturele instellingen te veel op het verwerven van eigen inkomsten en financiële gezondheid gaan letten, zo waarschuwt Camunico. Cultureel ondernemerschap wordt eng gedefinieerd als: meer geld uit de markt halen. Veel instellingen staan juist ook voor de uitdaging zichzelf opnieuw uit te vinden, te innoveren, nieuwe doelgroepen te bereiken, een antwoord op digitalisering te vinden. „Het moet niet alleen gaan om die eigen inkomsten”, zegt Ron Soonieus van Camunico, „de legitimatie van de cultuursector komt van andere maatschappelijke waarden dan alleen van een bedrijfsmatige financiële huishouding. Het is belangrijk voor die sector dat bestuurders zich daar bewust van blijven.”

De onderzoekers betreuren het dat toezichthouders uit het bedrijfsleven de neiging hebben zich vooral te richten op de financiën. En dan ook nog met de maatstaven van grote complexe organisaties als hun eigen multinationals, en niet met de maatstaven van het midden- en kleinbedrijf, waar de culturele instellingen eerder mee zijn te vergelijken in omvang en flexibiliteit van opereren. Van de Loo: „Ik weet van één museum waar de voorzitter met een zakelijke achtergrond ook nog een financiële man erbij haalde in de raad van toezicht, die veel te veel op marges ging letten. Die museumdirecteur werd er gek van. Ook als hij nog een gat in de begroting had, startte die directeur altijd met de organisatie van grotere tentoonstellingen. Het kwam altijd goed. Maar nu mocht het niet meer. Daarmee werd zijn beleid helemaal ondergraven. Een directeur voelt zich dan ongemakkelijk, als directeur is hij toch afhankelijk van zijn raad van toezicht. Zij kunnen hem ontslaan.”

Weerwerk

Op cultureel gebied krijgt de directie, vaak bestaand uit slechts één persoon, juist te weinig weerwerk. In veel toezichtraden zit op zijn hoogst één persoon uit de culturele sector. Winter: „Daardoor wordt te weinig gesproken over de strategie. Van mensen met een zakelijke achtergrond kun je niet verwachten dat ze bedenken hoe culturele instellingen op een andere manier succesvol kunnen zijn.”

Die directies vinden dat gebrek aan weerwerk vaak ook wel fijn, zegt Winter: „En daardoor wordt de strategie erg afhankelijk van de directeur, dat is niet goed. Een raad van toezicht moet op niveau kunnen discussiëren.”

Dat gebeurt te weinig volgens de onderzoekers. Soonieus van Camunico: „Ze zijn zeker wel liefhebber van de kunsten, maar begrijpen echt niet waar een directie zich druk om maakt. Ze kunnen ook niet echt beoordelen of het terecht is dat een tentoonstelling, concert of voorstelling in een krant als NRC of de Volkskrant drie of vijf ballen krijgt. Die mensen heb je ook nodig in een raad van toezicht.”

Meer mensen uit de culturele sector is dus noodzaak. Maar die niet alleen. Soonieus: „Er is ook een gebrek aan echte ondernemers. Dat is een van onze belangrijkste conclusies. Mensen die kunnen helpen nieuwe wegen te vinden. De leden van directies en raden van toezicht zijn nu vooral gericht op optimaliseren, beter doen wat ze al deden. Dat doen ze als manager van grote bedrijven ook. Dat zijn niet de vernieuwers die je nodig hebt.”

Soonieus noemt dat het verschil tussen creativiteit en innovatie: „Culturele instellingen zijn nu wel goed in het beter en origineler doen wat ze altijd deden, maar compleet nieuw is dat niet. Dat zal meer van ze gevraagd worden.”

Er ontbreekt nog een persoonlijkheid in de raden van toezicht, meent Soonieus: „Iemand die advocaat van de duivel durft te spelen. Iemand die fundamentelere vragen stelt over risico’s dan alleen over een mogelijk tekort in de begroting. Ik vraag me af hoe het kan dat voor de bezuinigingen van Zijlstra niemand zich serieus heeft afgevraagd wat er gebeurt als de belangrijkste klant, in dit geval de subsidiegever, zijn bijdrage intrekt of sterk vermindert? Bij een bedrijf gaan de alarmbellen rinkelen als de afhankelijkheid van één klant te groot wordt. Directies en raden van toezicht van culturele instellingen zullen samen meer naar de strategie en de overlevingskansen op de lange termijn moeten kijken.”