DNB besnuffelt de topbankiers

De Nederlandsche Bank heeft na de crisis haar toezicht uitgebreid. Nu kijkt zij ook hoe de topbe- stuurders zich gedragen.

DNB-bestuurder Joanne Kellermann: „Wanneer wij ernstige bedenkingen hebben, gaat de benoeming niet door.” Foto Olivier Middendorp

Een horkerige topman van een bank die eigenlijk alleen naar zichzelf luistert? Of juist een onzekere baas aan het hoofd van een verzekeraar die zijn oren laat hangen naar iedereen die een beetje leuke mening heeft?

Tot de financiële crisis van 2008 werd aan zulke vragen nauwelijks aandacht besteed. Balans op orde? Goeie buffers? Dan maakte het gedrag van bijvoorbeeld de topman niet zo veel uit.

Maar dat veranderde al snel na het uitbreken van de crisis. Toen werd duidelijk dat de crisis mede veroorzaakt was door grote risico’s die banken en financiële instellingen hadden genomen. Vaak waren die discutabele beslissingen gekoppeld aan de bonussen die medewerkers in het vooruitzicht waren gesteld.

Dus besloot De Nederlandsche Bank (DNB) in 2010 een nieuw onderdeel aan het toezicht op financiële instellingen toe te voegen: toezicht op gedrag en cultuur. De toezichthouder trok speciaal daarvoor een aantal gedragspsychologen aan. Ze werken bij het expertisecentrum cultuur, organisatie en integriteit – dat in 2011 door DNB werd opgericht – onder anderen samen met gedragswetenschappers en sociologen.

De nieuwe toezichthouders bezochten in 2011 en 2012 de bestuurskamers van zo’n dertig, grote Nederlandse financiële instellingen om het gedrag van bijvoorbeeld de raad van bestuur en de raad van commissarissen te bestuderen. Hoe komt een besluit tot stand? Is er ruimte voor tegenspraak? Ook schoven ze aan bij vergaderingen van de bestuurders om het gedrag in kaart te brengen.

De bevindingen hebben bij een aantal instellingen ook daadwerkelijk tot consequenties geleid, zegt DNB-bestuurder Joanne Kellermann. Zo toetst DNB als toezichthouder nieuwe commissarissen van een instelling. „Bij een instelling hadden ze een goede, maar erg dominante topman. Ze droegen vervolgens een commissaris voor van wie wij ons afvroegen of hij de topman wel aan zou kunnen. Wanneer wij daarover ernstige bedenkingen hebben, gaat de benoeming niet door.”

Of de instelling met een raad van bestuur waarvan de leden het altijd heel erg met elkaar eens waren. In dat geval adviseerde DNB een nieuwe bestuurder aan te stellen met een sterke eigen mening, een wat dwarser type, om een goed samengestelde raad van bestuur te krijgen.

Met deze vorm van toezicht loopt Nederland voorop. Dat blijkt uit het maandag verschenen boek ‘Financieel toezicht in de 21e eeuw’. Het bevat een verzameling internationale ideeën en praktijkvoorbeelden van toezicht op de financiële sector. Het boek, een initiatief van DNB, beschrijft hoe internationale toezichthouders na de crisis nieuwe vormen van toezicht ontwikkelden.

Het toezicht is de afgelopen jaren echt veranderd, zegt DNB-divisiedirecteur Femke de Vries, een van de samenstellers van het boek. „Voorheen keken we vooral terug aan de hand van rapportages en cijfers. Hoe heeft een instelling het gedaan? Hoe staan ze er voor? Nu kijken we veel meer vooruit.”

Daarbij kijkt de toezichthouder ook naar de manier waarop een instelling haar geld verdient. „We kijken veel nadrukkelijker naar een bedrijfsmodel. Kan een instelling over 3 tot 5 jaar op diezelfde manier nog haar geld verdienen.”

Is daarmee een drama zoals met de bank DSB van Dirk Scheringa te voorkomen? De bank ging eind 2009 failliet, onder meer doordat het verdienmodel niet meer werkte en de inkomsten sterk terugliepen.

Nee, zegt Joanne Kellermann. „Er zijn geen garanties in het leven. Dus kan toezicht ook niet altijd voorkomen dat een financiële instelling het niet redt. De verantwoordelijkheid ligt uiteindelijk bij het bestuur. We doen er alles aan om beter en intensiever toezicht houden, maar daarmee voorkom je niet alles.”

Juist bij dat vooruitkijken hoort volgens DNB het onderzoeken en beschrijven van gedrag in de bestuurskamers. „Gedrag en cultuur zijn namelijk voorspellers van prestaties van instellingen”, zegt De Vries. De onderzoeken die DNB de afgelopen jaren daar naar deed, leverden volgens Kellermann geen eenduidig beeld op. „Sommige instellingen zijn zich voldoende bewust van de heersende cultuur en de gevolgen daarvan. Andere instellingen zijn dat helemaal niet. Die hebben wij echt een spiegel voor kunnen houden.”

En dan? Als de cultuur in een bedrijf veel risico’s met zich meebrengt, wat kan DNB dan? Genoeg, zegt Kellermann. „Er is altijd wel een haakje in de wetgeving om iets te doen. En als wij met een raad van commissarissen in gesprek gaan, dan gebeurt er vervolgens echt wel wat.”