Een vet loon als extra prikkel? Werkt niet!

Belonen // Voor de meesten is het een complete verrassing hoe hun salaris wordt bepaald Werknemers zijn tevredener naarmate het beloningssysteem helderder is Dat concludeert Vlerick Business School in het NRC Beloningsonderzoek

Bob van der Vlist, NRC Media, NRC Handelsblad, NRC Next, Carierre, Bonusonderzoek.

Niemand heeft een eigen parkeerplaats, laat staan een secretaresse. Privileges, autoriteit en hiërarchie, daar houden ze niet van bij financiële dienstverlener Finext.

Verantwoordelijkheid en vrijheid zijn termen die ze omarmen. Wil je een project leiden? Dan doe je dat toch? Mits je er talent voor hebt en je collega’s het ermee eens zijn. En vind je dat je excellent presteert? Dan vraag je om een salarisverhoging. Die wordt bepaald door collega’s aan de hand van een zelfgeschreven evaluatieverslag waarin de input van klanten én collega’s is verwerkt. „Talent gaat bij ons voor structuur”, zegt Stephan de Wit, die elf jaar bij het bedrijf werkt. „Als je een idee of een talent hebt, moet niets je in de weg staan om te excelleren. Geen functieprofiel en geen manager die zegt wat je moet doen, want dat is dodelijk voor de intrinsieke motivatie. Je kiest een rol die bij je past en die kan telkens anders zijn.”

De 130 medewerkers werken in kleine zelfsturende teams met een eigen winst- en verliesrekening. Daarop staan behalve omzetcijfers ook hoe tevreden elk teamlid is. Als kers op de taart mogen de medewerkers zelf hun salaris bepalen. De Wit: „Als mensen dat horen, zeggen ze vaak: ‘nou, ik zou het wel weten’, maar zo werkt het niet. We kijken naar de waarde die je toevoegt aan de organisatie en dan blijkt dat mensen zich helemaal geen riant salaris toebedelen. Bovendien, een hoger salaris betekent hogere kosten op de winst- en verliesrekening en dat gaat ten koste van de variabele beloning van collega’s. Iedereen kent de cijfers en op intranet staan de salarissen van alle collega’s, zo voorkomen we excessen.”

Als het aan de dertienhonderd respondenten van het Grote Beloningsonderzoek ligt, dan is Finext het type bedrijf waar ze het liefst willen werken. Een bedrijfscultuur om trots op te zijn en een transparant beloningssysteem, dat is waar werkgeluk over gaat, geven zij aan in het beloningsonderzoek dat Vlerick Business School uitvoerde in opdracht van deze krant.

Het is niet dat ze ontevreden zijn met het salaris dat ze ontvangen bij hun huidige werkgever – lezers waarderen de hoogte van hun salaris met een 3,4 op een schaal van 5 – het is vooral de manier waarop het salaris, de verhoging of de bonus wordt bepaald die te wensen overlaat. Onderzoeksleider Xavier Baeten: „Het heeft te maken met het gevoel van rechtvaardigheid en vertrouwen in de processen. Voor de meeste werknemers is het een complete verrassing welk bedrag aan verhoging of bonus er op het loonstrookje staat na een functioneringsgesprek. Ze hebben bovendien geen idee hoe het bedrag is bepaald en wat het perspectief is op langere termijn.”

De tevredenheid met het salaris stijgt als bedrijven meer inzicht geven in de logica van de beloningsgegevens, volgens de hoogleraar Compensation and Benefits Management. Het hoeft niet zo ver te gaan dat mensen hun eigen salaris bepalen, het maakt al veel verschil als managers vroeg in het proces worden betrokken als er een nieuw beloningssysteem komt, volgens Baeten. Wat ook helpt om tevredenheid over het salaris op te vijzelen, is een plek of een persoon waar mensen hun grieven kunnen uiten en een jaarlijks staatje waarop medewerkers zien wat het bedrijf in hen heeft geïnvesteerd: van salaris en bonus tot en met opleidingen en pensioen.

Nog beter is het als bedrijven zich concentreren op andere manieren om talent te belonen. Het is niet de daverende loonstrook of dito bonus die zorgt dat we zingend naar het werk gaan, net dat stapje harder lopen en ’s avonds de laptop nog even openklappen, maar de beleving van het werk in zijn totaliteit. In human resources heet dit de non-financiële beloning en het behelst eigenlijk alles rondom het werk: van de stijl van leidinggeven, de erkenning die ze krijgen en de mate van autonomie waarin ze hun werk kunnen doen tot de fysieke werkplek en de vrijheid die er is om zelf te bepalen waar en waneer er wordt gewerkt.

Dat zeggen de respondenten ook in het onderzoek. Het verschil tussen de mensen die zich wel of niet gemotiveerd voelen, ligt voor 40 procent aan de tevredenheid met de non-financiële beloning. De tevredenheid met het salaris en de secundaire arbeidsvoorwaarden hebben slechts een belang van respectievelijk 5 en 3 procent in arbeidsmotivatie.

Met deze resultaten past het Beloningsonderzoek in een lange lijst onderzoeken die bewijzen dat als mensen eenmaal tevreden zijn met hun salaris meer geld niet zorgt voor een extra prikkel. Sterker: extra geld kan het vuur zelfs doven.

Een vernauwd blikveld

Neem bijvoorbeeld het kaarsexperiment van de Duitse psycholoog Karl Duncker die in 1945 het menselijke vermogen onderzocht om out of the box te denken. Hij gaf de proefpersonen een kaars, een doosje punaises, een doosje lucifers en de opdracht de kaars aan de kartonnen muur te bevestigen zodat het kaarsvet niet op de tafel zou lekken. Andere wetenschappers verbonden later een beloningssysteem aan het experiment: de ene groep kreeg een beloning voor het oplossen van het probleem, de andere groep niet. Degenen die een beloning in het vooruitzicht hadden, deden er langer over de oplossing te ontdekken, namelijk het doosje van de punaises leeggooien en bij wijze van kaarsenhouder met punaises aan de muur bevestigen.

Financiële beloningen verhogen de concentratie, maar ze vernauwen ons blikveld en dat is funest voor taken waarin een beroep wordt gedaan op de creativiteit, schrijft Daniel Pink over het kaarsexperiment in de bestseller Drive. De voormalig advocaat en speechschrijver van Al Gore deed jaren onderzoek naar motivatie en ontdekte dat belonen door middel van bonussen en commissies goed werkt voor taken met eenvoudige regels en een duidelijk doel, maar niet voor zogenoemde 21ste-eeuwse taken waarvoor creativiteit en buiten de kaders kunnen denken nodig is.

Lange tijd bepaalden werkgevers de taken en de doelen van hun medewerkers, tegenwoordig vragen organisaties empathie, creativiteit en ondernemerschap, zegt Glenn van der Burg van MVO Nederland. „Dat kun je niet afdwingen met een vet salaris of een dikke bonus, mensen moeten het willen brengen.” Het geheim van uitmuntend presteren in de 21ste eeuw ligt niet in belonen en straffen, menen Pink en Van der Burg, maar in intrinsieke motivatie; iets doen omdat je het wilt, omdat het je interessant lijkt of omdat je het idee hebt dat je iets bijdraagt aan een hoger doel. Motivatie die van binnenuit komt, valt niet te sturen met externe prikkels als hoge salarissen, bonussen, commissies en andere extraatjes.

Deelnemers aan het beloningsonderzoek noemen uitdaging in het werk, de reputatie van het bedrijf en invloed op bedrijfsbeslissingen als belangrijke intrinsieke drijfveren. McKinsey publiceerde eind 2009 een rapport waaruit bleek dat de mogelijkheid om projecten te leiden en waardering en aandacht van leidinggevenden, tot meer bevlogenheid leidt dan een hoger basissalaris, een bonus of aandelen.

De crisis is een perfect moment om niet-financiële vormen van belonen te integreren in de bedrijfscultuur, schrijven de onderzoekers van McKinsey. De bedrijfsresultaten laten een salarisverhoging of een bonus veelal niet toe, terwijl er wel hoge eisen worden gesteld aan de productiviteit. Een-op-een gesprekken met leidinggevenden invoeren is niet duur en om medewerkers uit te dagen zich te ontwikkelen zijn geen kostbare trainingsprogramma’s nodig, bewijst het Australische softwarebedrijf Atlassian.

De medewerkers krijgen de mogelijkheid om één keer per jaar een etmaal te werken aan wat ze willen en met wie ze willen. Atlassian noemt het de FedEx Days omdat medewerkers in 24 uur een plan moeten leveren. Deze dag van intense autonomie leverde zoveel ideeën en producten op dat de medewerkers inmiddels, net als bij Google, 20 procent van hun tijd mogen besteden aan zelfbedachte projecten.

Zo simpel als het klinkt, is het niet. Op het gebied van niet-financiële beloningen lijkt nog een wereld te winnen. In het onderzoek van McKinsey geeft 13 procent van de respondenten aan dat ze sinds het begin van de crisis minder complimenten krijgen van hun manager, eenvijfde vindt dat de kansen om een project te leiden zijn afgenomen en eenderde signaleert dat er minder aandacht is voor talentontwikkeling.

Deelnemers aan het beloningsonderzoek waarderen de niet-financiële beloning van hun werkgever met een 3,4 op een schaal van vijf, ze zijn niet ontevreden, maar echt tevreden evenmin. Tien procent van de Nederlanders voelt zich bevlogen op het werk, eenderde voelt zich helemaal niet betrokken bij zijn werk. Nederland bungelt onderaan de lijst van landen met geëngageerde medewerkers, volgens het Employee Engagement Survey 2011 van onderzoeksbureau GfK.

In Macedonië voelt meer dan eenderde zich bevlogen op het werk, de Verenigde Staten, Turkije en Colombia zitten rond een kwart. „Twee miljoen Nederlanders gaan dagelijks met de pest in hun lijf naar het werk”, zegt Glenn van den Burg van MVO Nederland. „Je wilt niet weten wat dat doet voor de productiviteit en de winstgevendheid van een bedrijf.”

Volgens hoogleraar Xavier Baeten gaan organisaties die erin slagen niet-financiële vormen van beloning in hun beloningsbeleid te integreren, het verschil maken. „Tevreden medewerkers zorgen voor tevreden klanten en dat leidt weer tot een goed bedrijfsresultaat. Andersom werkt het niet.”

Als we dat weten, waarom maken bedrijven dan niet meer gebruik van kosteneffectieve, niet-financiële middelen om hun medewerkers te motiveren? Het is moeilijk de mantra los te laten dat financiële prikkels medewerkers stimuleren, schrijft Daniel Pink in Drive.

Op deze manier medewerkers motiveren kost managers meer tijd en energie en die blijven in tijden van crisis liever in hun kantoor dan dat ze de werkvloer op stappen, zeggen hr-managers in het eerder genoemde onderzoek van McKinsey. „Je kunt de managers ook uit het systeem laten en de verantwoordelijkheid bij de medewerkers leggen”, lacht Stephan de Wit van Finext, „maar dat is doodeng.”

Veel managementstijlen zijn volgens hem gebaseerd op wantrouwen. Bovendien zit het zo in ons verankerd om hiërarchisch te denken en te werken dat het voor medewerkers wennen is om te werken met zoveel vrijheid. De Wit: „Kopiëren moet je bij ons zelf doen, er is geen secretaresse en mensen luisteren naar je als je een goed verhaal hebt, niet omdat je de baas bent. Maar als mensen zelf nadenken, creatief zijn en met goede ideeën komen, is deze manier van werken effectiever. Als iets lukt, is de beloning des te groter, want je hebt het zelf bedacht. Dat motiveert meer dan een grote zak met geld.”