Een dinertje, een dagje voorzitten en dan gaat er wel eens een bal ‘uit’

Een netwerker met veel flair. Dat was Loek Hermans al vanaf zijn studententijd. Het leverde hem een indrukwekkende politiek-bestuurlijke carrière op. Én heel veel bijbanen. Twee fiasco’s lijken hem nu op te breken.

Loek Hermans en zijn vrouw Edith in februari 2011 tijdens het afscheid van Hermans als voorzitter van MKB-Nederland in de Koninklijke Schouwburg in Den Haag. Foto ANP

De Nijmeegse universiteit, de meest linkse van het land, is in de ban van bezettingen en examenboycots. Het is 1974 en een student politicologie, die niets opheeft met de ‘marxisties-leninistiese’ gedachte, maakt zijn entree in de gemeenteraad voor de kleine VVD-fractie. Hij valt meteen op door zijn ambitie en de snelheid waarmee hij zich het politieke handwerk eigen maakt. Het is duidelijk waar Loek Hermans (1951) zijn toekomst wil zoeken.

Maar eerst moet hij afstuderen, en op het instituut politicologie is het oorlog. Daar krijgt even niemand een bul. Dus verzint hij een list: hij stapt over naar bestuurskunde, een nieuwe, minder ideologische afdeling binnen het instituut, en schrijft zijn scriptie bij Arthur Ringeling, die er les geeft. Hermans kent hem al langer: hij zit óók in de gemeenteraad, voor de PvdA. Ringeling, nu emeritus hoogleraar aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam, herinnert zich Hermans als „een slimme jongen, maar geen intellectueel, met een hartelijke stijl, die op zijn 25ste alle politieke trucs kende”.

In die behendige, doortastende netwerker over bestaande hekjes heen, is de Loek Hermans al zichtbaar die carrière zal maken in de VVD, en die nu de Eerste Kamerfractie van die partij leidt. Die eigenschappen maken hem ook een van de meestgevraagde bestuurders en toezichthouders van Nederland.

Hermans heeft ruim tachtig van zulke nevenfuncties gehad. Behalve de periode dat hij als minister van Onderwijs (1998-2002), in het tweede ‘paarse’ kabinet-Kok, er niets naast deed, had hij er zelden minder dan tien tegelijk. Zijn record is twintig. In interviews doet hij daar nog steeds luchtig over: hij heeft nu eenmaal weinig slaap nodig en sommige baantjes behelzen niet meer dan een dinertje per jaar. Dat geldt misschien voor een jury of schouwburgbestuur. Minder vrijblijvend zijn terreinen als zorg, hoger onderwijs of publiek-private financiën, waar hij actief is. Bijvoorbeeld als voorzitter van de stichting Katholieke Universiteit Nijmegen, tevens hoogste toezichthouder bij het Radboud-ziekenhuis, of als president-commissaris van het Waarborgfonds Sociale Woningbouw (tot 2012), financiële hoeksteen van de woningcorporaties.

Toch lijkt zijn flair hem te hebben opgebroken bij twee fiasco’s die hem aankleven, en die voor de VVD-senaatsleider een risico zijn. Als toezichthouder van het Centraal Orgaan Opvang Asielzoekers (COA) kreeg Hermans in 2011 het verwijt dat hij achterover was blijven leunen bij de crisis rond de dominante directeur en partijgenoot Nurten Albayrak.

De komende tijd staat hij weer in de schijnwerpers wegens de ondergang van thuiszorgconcern Meavita in 2009, die de staat tientallen miljoenen heeft gekost. Hermans was er de hoogste toezichthouder. De Amsterdamse ondernemingskamer buigt zich over een onderzoek naar de vraag of hij en tien medebestuurders zich aan wanbeleid hebben schuldig gemaakt. Hermans c.s. hebben hun reactie op de conceptversie van het onderzoek ingeleverd.

Uitgelekte passages van het concept zijn helder: de Meavita-top handelde „onbegrijpelijk” en „riskant”, onder meer door miljoenen te verkwisten aan onverantwoorde projecten, waaronder beeldtelefoons voor patiënten. Er waren zelfs plannen voor tv-kanalen. Daarin klinken echo’s mee uit zijn ministerschap. Hermans geloofde vurig in Kennisnet, een gesloten computernet voor scholen, maar het kwam moeizaam van de grond en miljoenen verdampten.

Een cruciale dubbelvraag in het Meavita-dossier is daarom: heeft Hermans zich enerzijds als toezichthouder wellicht te passief opgesteld? Maar heeft hij anderzijds juist niet te veel de energieke bestuurder willen zijn die hij van nature meer is, zoals velen zeggen?

„De toezichthouder zit er om de kwaliteit van het bestuur te bewaken. Als die ontbreekt, moet je ze ontslaan, en desnoods nog eens”, zegt een bron die het stervensproces van Meavita van binnenuit heeft meegemaakt. „Hermans heeft zich laten betoveren door technologie, maar je kunt niet zomaar experimenteren zonder weerstandsvermogen van de onderneming. Hij had moeten zeggen: televisie maken? Waar zijn jullie mee bezig?”

Vakbond Abvakabo wil bestuur en toezichthouders persoonlijk aansprakelijk stellen als de ondernemingskamer wanbeleid vaststelt. Nog in 2008 lieten Hermans en zijn medebestuurders de Meavita-stichtingen een verklaring tekenen die hen vrijwaart van aansprakelijkheid bij een faillissement. Henk Pasman, een van de curatoren, wil die nietig laten verklaren omdat toen al duidelijk was dat Meavita afstevende op een ondergang. Het klimaat is ernaar. Verschillende bewindslieden hebben al gezegd falende bestuurders in de semipublieke sector alsnog ter verantwoording te willen roepen. Sinds 1 januari is er ook een nieuwe wet die het aantal toezichthoudende functies beperkt. Hermans – die als senator voor die wet stemde – moet fors in zijn functies snijden. Hij is niet de enige: de tijd van relaxt toezicht-op-afstand lijkt voor een generatie politici op zijn eind.

Hermans staat erom bekend dat hij zijn tijd scherp indeelt: even ‘dagvoorzitter’ op ‘innovatiedag’ A, in de auto telefonisch overleg over ‘topsector-initiatief’ B, dan bestuursvergadering bij consultancy C. Toch is tijdsbeslag een probleem. „Met zo’n verzameling functies is het onmogelijk alles bij te houden”; „hij had wel erg veel op zijn bord”, is het vaste refrein. Breedte gaat ten koste van diepte, en dat valt niet met een energieke stijl te camoufleren.

Dit was, zeker sinds zijn ministerschap, Hermans’ way of life. Je zag het, zeggen sommigen, ook in zijn hoofdfuncties. Zoals bij MKB Nederland, de lobbyclub van 165.000 kleine en middelgrote ondernemers. Toen Hermans in 2003, een jaar na zijn ministerschap, aantrad als voorzitter, was de toenmalige directeur Wim van der Maas enthousiast. Hermans gold als zwaargewicht op het snijvlak van politiek en bedrijfsleven, met een enorm netwerk. Zijn ervaring buiten de Randstad leek een plus; bij MKB zijn zo’n 400 regionale verenigingen van ondernemers aangesloten. Hij straalde „schouders eronder” uit, en beloofde in die baan onafhankelijk te zijn. Wat goed uitkwam, gezien de vrees dat MKB in een verslechterende economie klem zou komen te zitten tussen de grote werkgevers, verenigd in VNO-NCW, en de vakbonden. Het werd een teleurstelling. „Ik ontdekte snel dat zijn tijd én betrokkenheid beperkt waren”, zegt Van der Maas. „Maar als je het MKB wilt doorgronden, en de achterban echt wilt bedienen, moet je ook binnenin het nodige werk verzetten.”

Het had grote gevolgen. Hermans oordeelde al snel dat MKB en de grote werkgevers tóch samen moesten optrekken. Dat de slager op de hoek en de buurtwinkel andere belangen houden dan Albert Heijn of Blokker, was voor hem bijzaak. Net als het feit dat de club die hem had aangesteld om het eigen belang en karakter te bewaken zo aan onderscheidend vermogen en invloed zou verliezen. Hij kreeg bovendien steun van organisaties die zowel in MKB als VNO zaten, waaronder Bouwend Nederland van medemultibestuurder Elco Brinkman (CDA). In 2009 trok het MKB al bij VNO-NCW in. Twee jaar na Hermans’ vertrek, in 2011, is de fusie bijna een feit. Van der Maas moest in dat gevecht het veld ruimen, en stapte over naar de Aannemersfederatie Bouw & Infra. „Ik zat in de weg”, zegt hij.

„Het traditionele beginsel voor een loopbaan op topniveau is to learn, to earn, to return”, zei Alexander Rinnooy Kan vorige maand in Elsevier; een vak leren, geld verdienen en daarna ‘doe je iets terug’ voor de maatschappij. Voor veel politici-bestuurders uit Hermans’ generatie vielen die drie fases min of meer samen. De expertise die ze naar een volgende bestuursfunctie meenamen, was vooral die van het besturen zelf. Die cultuur verandert sinds de vrijwillige Code-Tabaksblat (2004) voor beursgenoteerde ondernemingen. Ook bij de semi-overheid raakt ‘het nieuwe toezicht’ ingeburgerd; commissariaten gaan naar specialisten, bijvoorbeeld financieel. Zo’n instrumentarium, om forensische vragen te kunnen stellen in een rampenzone als Meavita, bracht Hermans echter niet mee. „Geen overzicht, geen controle”, zegt de Meavita-bron.

Norbert Klein, oud VVD-bestuurder en nu lid van de 50Plus-fractie, maakte in een vorige baan als consultant Hermans mee als toezichthouder. Dat was bij PNO Consultants, dat bedrijven en instellingen door de subsidiejungle loodst. „Hermans zei letterlijk: ik kan het inhoudelijk niet beoordelen”, herinnert Klein zich. Dat hoeft geen probleem te zijn, zolang onder de toezichthouders andere specialisten zitten, en er scherp wordt vergaderd. Dat laatste kan Hermans zeker, meestal nadat hij is afgetrapt met een van zijn vaste grappen of uitdrukkingen („Een dag niet geleerd, is een dag niet geleefd”). „Hij maakt geen ruzie en krijgt alles in beweging”, zegt Arthur Ringeling, de Rotterdamse hoogleraar. „Achteraf zeg je: wat is er eigenlijk gebeurd? Niets, behalve dat iedereen weer met elkaar praat. Dat is in een samenleving als de onze heel verdienstelijk.”

Dat is precies waar Hermans zijn bevrediging uit haalt, zegt Theo Toonen, decaan van de faculteit Techniek, Bestuur en Management in Delft. Ze zijn sinds hun studententijd bevriend en tennissen samen. „Hij ziet snel waar combinaties te maken zijn.” Als voorbeeld noemt hij Hermans’ werk ter voorbereiding van de latere wet Werk en bijstand (2003), waarin de sociale zekerheid werd gedecentraliseerd en administraties gekoppeld moesten worden. „Bijstand en ICT waren destijds gescheiden werelden”, zegt Toonen. „Hermans schept er genoegen in muurtjes te slopen, al kan hij nogal voortvarend te werk gaan: hij heeft een voorkeur voor fusies terwijl ik soms denk: kleinschalig kan ook.” Hij maakt de vergelijking met de tennisbaan. „Loek speelt hard, keihard. Als zijn service in is, is-ie niet te houden. Maar ja, er gaat wel eens een bal uit.”

Voor Toonen lijdt het geen twijfel dat Hermans meer bestuurder dan toezichthouder is. Maar het huidige klimaat moedigt die verwarring van identiteiten aan, zegt hij. „Toezichthouders worden vaak aangesproken alsof ze een actieve bestuurder zijn. Vooral als het fout gaat. In het geval van het COA kwam daar nog bij dat toezichthouder en bestuur samenvielen. Het was een vergissing het COA zogenaamd op afstand te plaatsen door er een aparte toezichtslaag tussen te schuiven. De minister hoort toezichthouder te zijn. Punt.”

Stef Blok, destijds VVD-fractievoorzitter in de Tweede Kamer, tikte Hermans niettemin over de COA-kwestie op de vingers. De zaak-Meavita wordt een nieuwe lakmoesproef. Kan een aangeslagen zorgbestuurder nog wel politieke standpunten over zorg innemen? Hermans’ dubbelfuncties worden breed gezien als politiek risico. Om die reden zou Hermans tijdens de formatie de instructie hebben gekregen om ‘niet te veel door het beeld te lopen’, al mochten Rutte en Samsom elkaar wel besnuffelen in zijn Haagse pied-à-terre.

Als toezichthouder heeft Hermans „soms bittere pech gehad”, zegt VVD-prominent Ed Nijpels, nauwe verwant in de partij. „Want het is ondenkbaar dat je alles in de gaten kunt houden.” Maar hij zegt ook dat „de combinatie van politieke en maatschappelijke functies iemand in deze tijd kwetsbaar maakt”, omdat men denkt dat je „niet meer onafhankelijk kan optreden”. Partijgenoten zeggen het misschien niet in zijn gezicht, „maar ze denken het wel”, aldus Nijpels. Volgens 50Plus-man en oud-VVD’er Norbert Klein mag de partij zich dat ook zelf aantrekken. „Bij de VVD was het altijd: als jij denkt dat het kan, kan het.”

Loek Hermans wilde niet meewerken aan dit profiel. Hij heeft de tekst voor publicatie gezien.