Belg leidt strak en past zich aan

Belgische bazen // Nederland telt steeds meer Belgische topbestuurders Ze zijn wat hiërarchisch, maar knopen doorhakken kunnen ze goed Journalist Gerd De Smyter schreef er een boek over

Belgen mijden risico, tonen minder ondernemerschap en zijn hiërarchisch ingesteld. Dat staat in het vorige week verschenen boek Belg in de boardroom van journalist Gerd De Smyter, zelf ook Belg in Nederland. Hij signaleert steeds meer Belgen in Nederlandse topfuncties. Naast de biermerken Heineken en Grolsch staat ook bij TomTom, Essent, Vitens, Esso en De Persgroep een Belg aan het roer.

Wat doen de Belgen anders?

„Nederlanders vergaderen veel meer. Ze vinden het belangrijk om ieders mening te horen, ook al somt de vierde werknemer in een overleg precies dezelfde kritiekpunten op als de twaalfde. Ze willen een beslissing nemen waar iedereen zich in kan vinden: het poldermodel. In België neemt de baas gewoon een beslissing en zullen werknemers kritiekloos instemmen. Niet dat het beter werkt: achteraf doen ze er gewoon niets mee of komen ze alsnog met bedenkingen. Direct hun mening geven zijn ze niet gewend. Nederlanders durven zichzelf te promoten, hebben meer lef en zelfvertrouwen. Ze zijn ook 14 procent meer ondernemend ingesteld dan het Europees gemiddelde. Belgen scoren het slechtst van alle Europese landen als het om ondernemerscultuur gaat, ze zijn hiërarchisch ingesteld en tonen minder eigen initiatief.”

Waarom dan toch een Belg aanstellen?

„Om die daadkracht. Belgen kunnen, eenmaal in een hoge functie, goed knopen doorhakken zonder zich al te veel aan te trekken van regeltjes en structuren. Sterker nog, ze gaan er graag tegenin. Dat hebben Nederlanders nodig. Sinds de moord op Pim Fortuyn en Theo van Gogh zitten Nederlanders toch in een identiteitscrisis, ze beseffen dat het poldermodel niet altijd werkt. Ze zoeken een sterke leider. Daarbij is de keus voor een Belg praktisch. De handelsrelaties zijn sterk en we spreken dezelfde taal. Grote bedrijven kunnen de hele Benelux bedienen vanaf één vestiging. Handig om dan een Belg in de top te hebben, die snappen ook die Franstalige markt en cultuur.”

Je bent in het boek kritisch over Belgen.

„Ze kunnen veel van Nederlanders leren. De Nederlandse manier van communiceren is transparant. Dan duurt het beslissingsproces wel wat langer, maar daarna heeft iedereen de neuzen dezelfde kant op. Belgen zijn meer wantrouwend. Logisch, want ze spreken zich niet uit naar elkaar. Maar daardoor loopt er ook meer in de soep, crisis lijkt wel de norm in België. Ze zijn daardoor wel weer beter in improviseren, daar kunnen Nederlanders weer wat van leren.”

Bestaat die typische Belg wel?

„Natuurlijk generaliseer ik. Maar de twaalf Belgische CEO’s die ik heb geïnterviewd, dragen allemaal dezelfde voorbeelden aan, zoals het vele vergaderen en het tutoyeren van leidinggevenden. Ook de strakke regels rond notuleren en agendapunten op een vergadering wekte verwondering en frustratie, vergaderen is in Nederland een heel gedoe. Uiteindelijk werkt aanpassen het beste, iedereen die ik sprak omarmde uiteindelijk het Nederlandse overleg. Dat moet ook wel. Een Belg die in Nederland strak vasthoudt aan eigen cultuur werkt niet. Het zou te veel botsen.”

Heb je tips voor werknemers met een Belgische baas?

„Als hij Belgische trekken vertoont? Gewoon doen waar je als Nederlander goed in bent: de confrontatie aangaan en vertellen dat je inspraak wilt hebben. Dat kunnen Belgen ook wel waarderen. Ze zitten niet voor niets in Nederland.”