‘Print is niet weg. Het wordt alleen steeds iets minder’

De rampzalige aankoop van Hyves, de crisis, de snel veranderende media. De Telegraaf Media Groep zoekt naar nieuwe manieren om geld te verdienen. Topman Herman van Campenhout: „We hebben een strategie.”

TMG-topman Van Campenhout: „Als het motregent in Nederland, regent het bij ons.” Foto Andreas Terlaak

Tientallen keren stond Herman van Campenhout (52) de afgelopen twee jaar tegenover zijn personeel. ‘Zeepkistsessies’ heetten die bijeenkomsten bij Telegraaf Media Groep (TMG), ook al heeft de boomlange bestuursvoorzitter geen kistje nodig om boven iedereen uit te steken. Van Campenhout had wat uit te leggen aan zijn redacteuren, advertentieverkopers en drukkers. En aan zijn aandeelhouders.

De media veranderen, stelt hij. De digitalisering raakt ons allemaal en TMG moet mee. „We moeten een crossmediaal bedrijf worden door acceleratie van online groei.” Het is zijn mantra geworden. Hij bedoelt: TMG moet geld gaan verdienen met digitale zaken, zonder kranten en radio te verwaarlozen. De redactie van De Telegraaf was er niet gerust op en uitte harde kritiek. Cyrte Investments, dat een belang heeft van 20 procent, liet zich evenmin onbetuigd.

Van Campenhout laat zich daardoor niet uit het veld slaan. „We hebben een strategie”, zegt hij in het hoofdkantoor aan de Basisweg in Amsterdam. „En dat is de enige, goede, logische strategie. We proberen iedereen uit te leggen waar we voor staan en wat we doen.”

Dat valt niet mee. TMG heeft last van de crisis. „Als het motregent in Nederland, regent het bij ons.” TMG leed vorig jaar een verlies van 15,7 miljoen euro, door afschrijvingen op het teleurstellende Hyves. Het sociale netwerk voldeed niet aan de verwachtingen. TMG moet zijn ambitieuze doelen verlaten. Het concern gaat versneld bezuinigen.

Dan helpt het niet als operationeel directeur Morley, die de Hyves-deal deed, TMG verlaat met 1,2 miljoen euro. Dat leidde deze week tot grote verontwaardiging bij de redactie. Van Campenhout: „Ik kan begrip opbrengen voor hun vragen. Maar de beloning van bestuursleden is een zaak van de commissarissen.”

De redactie vraagt u te onderzoeken of (een deel van) de premie terug te vorderen is. Doet u dat?

„Er is een contract afgesloten in 2007. Wij leven in een rechtsstaat.”

Hyves werd gekocht onder uw voorganger. Zou u de overname hebben gedaan?

„Dat vind ik te goedkoop om daarop te antwoorden. Met de wijsheid achteraf is alles heel gemakkelijk. Hyves heeft niet voldaan aan zijn ambities. Daar draaien wij niet omheen. Laat onverlet dat wij met Hyves veel kennis en kunde in huis hebben gehaald die we inzetten voor onze online producten. We kunnen nu sneller ontwikkelen en testen.”

Heeft u Hyves opgegeven?

„Nee, wij hebben meer dan 2,1 miljoen actieve gebruikers. Hyves richt zich op jongeren tot 15 jaar en op games. We verwachten dat de inkomsten gelijk blijven; de helft uit advertenties, de helft uit spelletjes. Dat deden wij met Spil Games uit Hilversum, maar doen wij vanaf juli zelf.”

Past Hyves in een rijtje ongelukkige (digitale) overnames?

„Ik ben begonnen in februari 2011. Sinds die tijd hebben wij acquisities gedaan voor 60 miljoen. Dat is precies in lijn met wat wij eind 2011 hebben aangekondigd: 300 miljoen in vijf jaar. Alle acquisities, zoals Metro en puzzelbedrijf Megastar hebben voldaan aan de verwachtingen. Toen ik binnenkwam speelde een heel grote acquisitie: SBS. Wij hebben besloten dat niet te doen. Ondanks dat er grote druk was.”

Druk van wie? Aandeelhouders? Investeringsmaatschappij Cyrte en Talpa zitten dicht tegen elkaar aan.

„Van verschillende partijen. Ik heb niet gezegd aandeelhouders. We hebben besloten SBS niet te kopen. En dat is een heel goede beslissing geweest. SBS kostte meer dan 1 miljard. Ik overdrijf niet: zo’n overname had ons in serieuze moeilijkheden gebracht.”

Met SBS wil Sanoma adverteerders een breed palet bieden. Geldt dat dan niet voor TMG?

„De technologie werkt in ons voordeel. Over drie jaar hebben de meeste Nederlanders een smart-tv, met internet. Dan lopen tv en online in elkaar over. Dan hebben wij geen dure zender meer nodig om kijkers te bereiken. Dat kan via internet, voor niets. Nul. Natuurlijk moet je de content maken, dat begrijp ik, maar het verspreiden kost niets.

„Onze grootste uitdaging is om te leren hoe wij de verhalen die we zo mooi kunnen beschrijven, ook online kunnen maken en in bewegende beelden kunnen vertalen. En klanten ervan overtuigen dat het normaal is dat je daarvoor iets betaalt.”

Had u daarvoor een nieuwe strategie nodig, wat acht maanden duurde om te bedenken?

„De veranderingen in ons vak zijn immens. Internet heeft gezorgd voor een explosie van content. Wat betekent dat voor een journalistiek bedrijf? Ten eerste moeten we meer aggregeren, nieuws van anderen overnemen. Twee: personaliseren, het nieuws op jou afstemmen. Drie: selecteren, geen porno of geweld op onze platformen. En vier: meer het nieuws duiden.”

Hoe verdient u daarmee geld?

„In de nieuwe wereld liggen winkel, krant, radio en tv één klik van elkaar. Wij hebben onze webshop, maar we bieden ons fantastische bereik ook aan aan derden. Als je via Telegraaf.nl op een site van een juwelier komt en een sieraad koopt, draag je een marge af aan ons.”

Dat vereist nogal een omslag. Simpelweg een advertentiepagina verkopen is er niet meer bij.

„Het is moeilijk, want we zitten in een crisis. TMG is een conjunctureel bedrijf. Als je 1 euro minder aan advertenties verkoopt heb je 95 cent minder winst. 2012 was een transitiejaar. Wij hebben een bedrijfsresultaat gehaald van 40 miljoen in plaats van 50 miljoen. De omstandigheden waren nog slechter dan we dachten.”

Hebben alle veranderingen uw relatie met de machtige redactie van De Telegraaf verslechterd?

„We hebben een uitstekende, constructieve en open relatie. Het zijn gewoon uitstekende mensen die daar zitten. Die het hart absoluut op de goede plek hebben.”

Zij stoorden zich aan het plan om hun kopij ook in andere TMG-publicaties te gebruiken. Ze werden een ‘contentfabriek’.

„Dat woord heb ík nooit gebruikt. Nooit! Over de strategie was geen misverstand. Het ging meer over de invulling. Daarover hebben wij constructief overleg gehad. Niet alleen met de hoofdredactie maar ook met andere geledingen. We hebben de landelijke bladen bij elkaar gezet: Metro, Spits en De Telegraaf. Dat is de redactie. En dat is zoals het is.”

Kritiek kreeg u ook van Cyrte. Directeur Frank Botman wilde meer focus op de kranten.

„Wij hebben een constructieve, vruchtbare dialoog met alle aandeelhouders. Daar luisteren we goed naar. Onze strategie is erop gericht om het kernbedrijf een toekomst voor de lange termijn te geven. Dan bedoel ik print, Sky Radio, online. Alles exclusief ons belang in de Duitse mediagroep ProSiebenSat.1 en puzzeluitgever Keesing. Dat zat al volledig in de strategie van 2011.”

U wil een ‘actieve rol’ in de consolidatie in dagbladen. Waarom?

„In de komende jaren is door samenwerking tussen uitgevers tientallen miljoenen te besparen. Onder meer druk, advertentieverkoop, distributie. Vanaf juli komen al acht kranten uit de tas van één bezorger.

„Print is niet weg. Het wordt alleen elk jaar iets minder. Maar het is nog steeds erg belangrijk [TMG haalt 65 procent van zijn omzet uit print, red.] en daarom investeren wij ook. De drukkerijen zijn de afgelopen twee jaar voor 25 miljoen gemoderniseerd. We gaan in Alkmaar [onder meer Noordhollands Dagblad, red.] op 13 april over op tabloid. In Amsterdam zijn we klaar in 2014, maar of wij op tabloid gaan weet ik nog niet.”

Betekent een actieve rol ook overnames?

„Wij gaan geen grote overnames in print in cash doen. Daarom hebben wij ook geen bindend bod gedaan op Wegener. Iedere andere vorm van samenwerking is bespreekbaar.”

Metro kocht u wel. En daarmee schakelde u een concurrent voor Spits uit. Welk blad is u het liefst?

„Wij kiezen niet voor een van beide titels. Wij hebben de visie allebei de bladen succesvol in leven te houden. Daarom willen wij ook het distributiecontract met de NS verlengen. Wij hebben Metro International gegarandeerd dat we de titel minimaal nog een aantal jaar in de markt houden. Hoeveel jaar zeg ik niet.”

U zit hier twee jaar. Bevalt het?

„TMG is een ongelooflijk boeiend bedrijf dat door hele fundamentele veranderingen gaat. Dat is ontzettend interessant om te mogen meemaken. En leuk.”

Leuker dan de uitzendbranche?

„Dat is flauw. Ik zit hier nu voor TMG. Dat ik zeventien jaar heb gewerkt bij Shell en tien jaar bij Reed Elsevier vind ik niet zo relevant.”

Toch wel. Lijkt de omslag bij TMG op de digitalisering van Reed Elsevier?

„Het verschil is dat Reed Elsevier de zakelijke markt bedient met must have-informatie. Daar lukte het de verdienmodellen te veranderen. Nu gaat het om particuliere klanten.”

Dat is lastiger. Ligt u daar wakker van?

„Ik slaap uitstekend. De strategie in de kern staat. Dat geeft mij veel zelfvertrouwen. Alleen de marktomstandigheden zijn anders. Wij moeten voorzichtiger zijn.”