Jaar in jaar uit kampt SNS met dezelfde problemen 'Rode leiders' domineren de internationale directie

Incomplete dossiers, weinig kennis van klanten, wankele IT-systemen, onkundig personeel. Toch vond het bankbestuur SNS Property Finance een ‘zeer professionele organisatie’.

Als een bank dreigt om te vallen en de staat voor de redding en nationalisatie 3,7 miljard euro uittrekt, dan willen parlementariërs weten hoe het zo ver kon komen. Een hoorzitting in de Tweede Kamer twee weken geleden moest dat duidelijk maken.

Toezichthouders vertelden dat het kwam door de markt. Bank en verzekeraar SNS Reaal had in 2006 een vastgoedbedrijf overgenomen en niet lang erna kelderden over de hele wereld de vastgoedprijzen, met name in Spanje en de Verenigde Staten. Laat de bank daar net veel projecten financieren. Eigenlijk kon niemand er echt iets aan doen.

Aan het aangekochte vastgoedbedrijf lag het niet. Dat had volgens de toezichthouders de zaken goed op orde. Genoot een goede reputatie. De risicocultuur bleek „dik in orde”, vertelde commissaris Piero Overmars van de bank. Hij baseerde zich op notulen en verslagen van de bank, zei hij. Hij was er zelf toen niet bij.

Uit tientallen interne documenten die deze krant bezit, blijkt dat SNS Property Finance – dat miljarden aan kredieten verstrekte – elementaire zaken als de administratie niet op orde had. Niet voor de overname, niet in de jaren erna.

Misschien heeft de bank dit wel proberen te verhelpen. En in elk bedrijf is wel wat mis. Maar wat vaststaat is dat interne rapporten, verslagen en notulen van 2005 tot en met 2009 steeds dezélfde tekortkomingen signaleren: incomplete dossiers, onvoldoende kennis van klanten, onkundige werknemers, wankele IT-systemen, een zwak risicomanagement.

De raad van bestuur van SNS Reaal is op de hoogte, maar toont geen zichtbare belangstelling. De opeenvolgende financieel bestuurders vertonen zich zelden bij het vastgoedbedrijf. Ook De Nederlandsche Bank, die toezicht houdt op de bankensector, ontvangt de waarschuwende rapporten.

Niemand lost de problemen op.

2006 – Gouden toekomst

Op 10 oktober 2006 houdt SNS Reaal een telefonisch groepsgesprek voor analisten. Bankdirecteur Marius Menkveld mag, met anderen, de aankoop van Bouwfonds Property Finance toelichten. Hij werkt al ruim twintig jaar bij de bank en schetst een gouden toekomst. Er zal een „voortdurende vraag” van beleggers zijn naar vastgoed, zegt hij. Het nieuwe bedrijf zal de vastgoedafdeling die de bank al heeft, „omvormen van een kleine tot een toonaangevende speler”. Menkveld zal het vastgoedbedrijf zelf gaan leiden. Financieel bestuurder Ronald Latenstein van de bank had hem dat gevraagd.

De belangrijkste opdracht die Menkveld meekrijgt is om van het nieuwe SNS Property Finance één geheel te maken. Binnen een jaar zal het bedrijf verhuizen van Hoevelaken naar een gehuurd pand in Leusden. Dan moet de organisatie goeddeels op orde zijn. Het betekent dat de lopende vastgoeddossiers van de bank moeten zijn overgeheveld. De computersystemen, de salarisvoorwaarden, de manier van werken, alles moet tegen die tijd op elkaar zijn afgestemd en wat nog van Bouwfonds is, moet zijn ontvlochten.

Daarbij moet het bedrijf de eerste jaren met dubbele cijfers zien te groeien. SNS Property Finance moet de grootste vastgoedfinancier van Nederland zijn én internationaal meedoen. Het kan, oordeelt toenmalig bestuursvoorzitter Sjoerd van Keulen. Ook hij roemt het bedrijf als een „zeer professionele organisatie”. „De besluitvaardigheid en no-nonsense mentaliteit sluiten naadloos aan bij onze organisatie.”

Maar uit interne rapporten van Bouwfonds Property Finance van net voor de overname, blijkt dat het allesbehalve een geoliede machine is. Er is weliswaar een hoog ambitieniveau, rapporteert het hoofd van de interne controledienst op 17 februari 2006 aan zijn directie. Maar de beheersmaatregelen voor de grote en riskante bouwprojecten zullen „door de groei niet langer volledig de risico’s afdekken”. Het risicomanagement is niet op orde, er is geen goede interne controle, er zijn klachten over de IT-systemen.

Het bedrijf zal de komende jaren wel groeien, maar krijgt intern de zaken niet op orde.

2007 – 32 keer afwezig

Al snel na de overname komen de eerste tegenvallers. Om precies te zijn op 2 april 2007. De nieuwe vastgoeddirectie mag dan op het hoofdkantoor in Utrecht de vooruitzichten voor dat jaar presenteren aan de raad van bestuur van SNS Reaal.

De vastgoeddirectie heeft eerst goed nieuws voor onder meer bestuursvoorzitter Sjoerd van Keulen en financieel bestuurder Ronald Latenstein. De vastgoedportefeuille zal met 8 procent groeien ten opzichte van het jaar ervoor, met name door de groei van de internationale activiteiten.

Dat is mooi. Alleen, de kosten zullen dat jaar waarschijnlijk nog iets harder stijgen, met 10 procent. Ook dat komt vooral door „de uitrol van de internationale strategie”.

Er is meer slecht nieuws. De directie meldt dat de marge voor beleggingsfinancieringen onder druk staat en de concurrentie in Nederland groot is. Ook zal aan het eind van het jaar de „uiteindelijke winstbijdrage” van de vastgoeddivisie aan het resultaat van SNS Reaal „substantieel lager uitvallen”. Dat jaar maakt het vastgoedbedrijf uiteindelijk een winst van 86 miljoen euro.

De raad van bestuur is bezorgd over de kostenstijging en blijkbaar niet voor het eerst. Ze vraagt „in het kader van de margedruk, groeiambities en hogere kosten nogmaals de aandacht van de directie voor de stijging van de kosten”, is te lezen in de notulen van die bijeenkomst.

Er wordt dan nog even gesproken over een eigen kantoor in Washington. De markt en de klanten vragen om zo’n lokaal kantoor, weet de vastgoeddirectie. Het zal bemand worden door acht mensen. In de notulen: „De heer Latenstein merkt op dat een dergelijke kleine unit een grote mate van controle vraagt”. De directie belooft er een sterke financiële man te plaatsen.

Een paar maanden later blijkt dat het vastgoedbedrijf zelf niet eens een sterke financiële man heeft. De auditafdeling van SNS Reaal heeft de toestand bij het nieuwe bedrijfsonderdeel dan voor het eerst in kaart gebracht, in juni. Het hoofdkantoor wilde weten welke risico’s er zijn en hoe het management er mee om gaat.

Er prijken enkele onvoldoendes, onder meer omdat er geen risicomanager is en omdat de 340 vastgoeddossiers ter waarde van bijna 1 miljard euro die van de bank naar het vastgoedbedrijf moeten worden overgeheveld, verre van compleet blijken. Toch gaan de incomplete dossiers over. Het plan is om ze later te „verrijken”.

Over het vormen van een solide organisatie zijn dan nog „geen echte zorgpunten”. De directeur van de auditdienst noteert dat de computersystemen niet goed werken. Er zijn investeringen voor nodig. Het in- en ontvlechten zal de bank 8,1 miljoen euro kosten.

Als het vastgoedbedrijf op 19 november verhuist, wordt net de omvangrijke vastgoedfraude bekend bij het ontwikkelingsdeel van Bouwfonds dat Rabobank kocht. SNS Property Finance richt een werkgroep op die mogelijke fraude moet detecteren. Maar intern is het bedrijf vooral bezig met groei.

Medewerkers doen er alles aan om zo veel mogelijk kredieten te verstrekken. Hoe dat gebeurt lijkt voor het bedrijf zelf, maar ook voor de raad van bestuur van het moederbedrijf niet heel belangrijk.

Financieel bestuurder Ronald Latenstein zit bijvoorbeeld in het kredietcomité dat de grote en risicovolle vastgoedkredieten vanaf 10 miljoen euro moet goedkeuren. Dat zijn vrijwel alle kredieten.

In het eerste jaar is Latenstein slechts vijf keer aanwezig. In de notulen staat hij 32 keer als afwezige vermeld. Aan het eind van dat jaar besluiten de directieleden van het vastgoedbedrijf hun baas maar uit de notulen te halen. Hij komt toch nooit. Het past bij het beeld dat medewerkers schetsen over de minimale betrokkenheid van de raad van bestuur bij het vastgoedbedrijf. Ze laten zich in Leusden zelden zien.

Het onbezorgd verstrekken van torenhoge leningen past bij de groei die de vastgoedmarkt vooral in de jaren voorafgaand aan 2007 doormaakt. Een pand kopen en het een paar maanden later met winst verkopen, dat kan in de gouden jaren iedereen.

Maar zelfs voor deze tijd en in deze markt is de risk appetite, de gretigheid om risicovolle projecten te financieren, bij het nieuwe vastgoedbedrijf groot. Dat staat in een zogeheten fiatnota van november van dat jaar. Het vastgoedbedrijf is volgens die nota bereid „om financieringen met een hoge leverage aan te bieden”. Met andere woorden: ondernemers hoeven weinig geld mee te nemen om een hoge lening voor een vastgoedproject te krijgen.

2008 –

Make it fly

Huisaccountant KPMG constateert in een memo over audit issues dat, jawel, de computersystemen bij het vastgoedbedrijf zijn verouderd en dat „de kwaliteit en tijdigheid van aanlevering van stukken” voor het opstellen van de jaarrekening te wensen over laat. Dit komt volgens de accountant door een krappe deadline, maar ook andere factoren spelen mee. „Een daarvan is de kwaliteit van het personeel.” Met name bij de internationale afdeling „lijkt dit een belangrijke factor”. Het is een afdeling die hard groeit met risicovolle financieringen.

Eerst houdt het vastgoedbedrijf bij internationale projecten nog vast aan een Nederlandse link. Het was de filosofie van Bertus Pijper, de oprichter van de financieringstak van Bouwfonds. De Dutch link betekende dat als een project in het buitenland werd gefinancierd, er een Nederlandse ondernemer bij betrokken moest zijn. Zo zouden risico’s worden beperkt.

Dit principe wordt bij SNS Property Finance losgelaten. Er worden bijvoorbeeld Deense projecten gefinancierd waar niets Nederlands aan is en die dus moeilijk te beheersen zijn.

De accountant schrijft in de memo dat de netto-opbrengsten van het vastgoedbedrijf over 2007 zijn toegenomen. De winst komt uit op 86 miljoen euro. Dit wordt naast de groeiende vastgoedportefeuille „mede veroorzaakt” door de overheveling van de bestaande vastgoedportefeuille van de bank naar het bedrijf.

Er volgt nog een rapport van de auditdienst, ditmaal specifiek over de uitdijende internationale afdeling. Het rapport wordt op 8 februari 2008 besproken in de directievergadering van het vastgoedbedrijf. De auditdienst geeft de gehele internationale afdeling „als oordeel ‘onvoldoende’”, staat in de notulen.

Een belangrijk punt van kritiek blijken de nog altijd incomplete krediet- en klantendossiers. Er is ook sprake van „verouderde systemen die het proces niet optimaal ondersteunen”, wat „handmatige acties nodig” maakt, „met als gevolg een verhoogd risico op fouten”. Ook de „controle op de interne en externe financiële verslaggeving” is nog niet goed.

In april wordt mede hierom de financieel directeur van het vastgoedbedrijf vervangen door voormalig financieel bestuurder Jaap van Dijk van de DSB, de bank van Dirk Scheringa.

Het auditrapport kent dertig aanbevelingen. De zekerheden die aan de kredieten zijn verbonden, worden bijvoorbeeld niet bijgehouden. Informatie over klanten wordt pas verzameld als een krediet al is goedgekeurd. Daardoor „wordt niet voldaan aan wet- en regelgeving en bestaat het risico dat zaken worden gedaan met klanten met een zwakke financiële positie of niet onbesproken gedrag”.

Marius Menkveld zegt in de directievergadering het rapport „zorgelijk te vinden”. Hij huurt adviseurs van Deloitte in om de tekortkomingen aan te pakken. De adviseurs maken er met enkele interne medewerkers een project van: Make it fly.

Ook neemt het vastgoedbedrijf intern maatregelen omdat de kredietcrisis zich steeds harder laat voelen. Er wordt iemand aangetrokken voor de Bijzonder Beheerposten. Deze risicovolle projecten vielen bij Bouwfonds onder een aparte afdeling, ze werden na de overname verspreid over de divisies en nu het er veel zijn, worden ze weer samengebracht. Er zijn grote verlieslatende projecten in vooral de Verenigde Staten, zoals project 55 West in Orlando.

De variabele beloning voor medewerkers wordt naar beneden bijgesteld. Businessclass vliegen binnen Europa mag niet meer. Klanten die een nieuwe offerte krijgen, moeten sneller beslissen. Er komt een herstructureringsafdeling die de internationale activiteiten moet gaan afbouwen.

Wat volgens documenten niet verandert, is de risk appetite van het bedrijf. Die is niet afgenomen ten opzichte van het jaar ervoor. Het bedrijf neemt ondanks de crisis nog altijd grote risico’s.

En dan kondigt op een dag DNB een bezoek aan bij het vastgoedbedrijf. Op 22 en 23 oktober komt de toezichthouder langs om een aantal dossiers uit de vastgoedportefeuille door te lichten.

De uitkomst van het bezoek is een week erna in de notulen van de directievergadering van SNS Property Finance (SNSPF) te lezen. DNB heeft volgens de notulen telefonisch laten weten dat de vastgoeddivisie „professioneel opereert” en „consistent is geweest in haar verhaal”.

Er staat ook: „Naar de mening van DNB is SNSPF goed op de hoogte van de risico’s in haar portefeuille en de markt waarin zij zich beweegt.”

Het staat haaks op de bevindingen van de auditdienst en niet veel later, op die van accountant KPMG.

2009 – De rode leiders

De twee vaste accountants van KPMG hebben inmiddels flink wat kritiek op het vastgoedbedrijf. Op 24 februari hebben de mannen er een regulier gesprek over met de auditafdeling van SNS Reaal op het hoofdkantoor in Utrecht.

Dat er grote problemen zijn bij het vastgoedbedrijf, is voor de auditdienst al langer een gegeven. Een medewerker waarschuwt bijvoorbeeld dat de directie van het vastgoedbedrijf „de neiging heeft zaken rooskleuriger dan werkelijk voor te stellen”. Ook krijgt het hoofdkantoor documenten die het wil inzien „niet of moeizaam”. De auditdienst ervaart bij de vastgoeddirectie „een defensieve, formele houding die te vergelijken is met de houding van SNS Reaal richting DNB of de AFM”.

De problemen blijken dus ook te maken te hebben met het karakter van de directieleden. Als je wil kijken naar de risico’s in een bedrijf, dan kun je de bedragen en de projecten onderzoeken. Maar je kunt ook kijken naar de mensen die er de beslissingen nemen.

Een adviesbureau, Pace Consultants uit Soest, heeft in het voorgaande jaar een leiderschapstraject georganiseerd voor de internationale directie van het vastgoedbedrijf. Het brengt er verslag van uit aan het hoofdkantoor. De leiders worden volgens een bekende systematiek ingedeeld in kleuren. Groene leiders zijn makkelijk in de omgang, gele hebben een heldere visie.

De internationale directie blijkt vrijwel geheel te bestaan uit rode leiders. Die nemen graag het voortouw en laten zich „niet weerhouden door drempels en weerstanden”. Ze grijpen nieuwe kansen direct aan.

Wat u ook moet weten over rode leiders: ze spreken weinig over elkaars gedrag of hun eigen zorgen omdat dat al snel geldt als teken van zwakte en „het in een omgeving met veel rood belangrijk en functioneel is om sterk te zijn”.

De leiderschapsresultaten zijn terug te vinden in een rapport van de auditdienst. Het is geschreven omdat commissaris Robert Jan van de Kraats van SNS Reaal wilde weten of de kritiekpunten uit het eerdere auditrapport wel echt waren verbeterd, zoals de vastgoeddirectie vertelde.

Het rapport is vernietigend.

Er is weer kritiek op de directie. „Niet iedere directeur wordt even toegankelijk gevonden.” Maar ook medewerkers krijgen ervan langs. „Kennis van en ervaring met vastgoedfinanciering en projectontwikkeling is niet bij iedereen in ruime mate aanwezig.” Het rapport meldt dat „issues binnen het vastgoedbedrijf in zijn algemeenheid laat worden opgepakt”. De directeur internationale zaken en enkele medewerkers vertrekken.

De directie belooft dat de uitstaande kredieten zullen worden verlaagd. De auditors „hadden het logischer gevonden als dit gezien de drastische marktverslechtering vanaf medio 2008 eerder had plaatsgevonden.”

Ronald Latenstein, inmiddels gepromoveerd tot bestuursvoorzitter van SNS Reaal, presenteert in augustus een fiks verlies bij de vastgoedtak en kondigt aan dat het bedrijf alle internationale financieringen gaat afbouwen.

Kritiek uit het vorige rapport wordt herhaald: ook nu is er geen goede interne controle. Zekerheden worden niet bijgehouden. Leningen worden verstrekt op basis van soms drie jaar oude taxaties. Er is geen eenduidige manier om projecten met een verhoogd risico te monitoren.

Niemand weet zeker hoeveel krediet een klant in totaal heeft uitstaan, meldt het auditrapport. „Er waren wel zeven verschillende computersystemen die niet op elkaar aansloten. Als je wilde weten wat de bank nog van iemand tegoed had, kreeg je soms drie verschillende antwoorden”, vertelt een voormalig bankmedewerker. Het verklaart waarom klanten soms tot 400 miljoen euro krediet kregen.

De risk appetite bij SNS Property Finance is nog even hoog, meldt het auditrapport. De „hogere bevoorschotting dan andere banken blijft hiermee in stand”.

Misschien komt de gretigheid mede voort uit enkele dubbelfuncties in de 133 internationale participaties: de algemeen directeur en de commercieel directeuren zijn bijvoorbeeld soms bestuurder van een bedrijf dat ze ook financieren. „Zeker in slechte marktomstandigheden kunnen dergelijke belangenverstrengelingen tot ongewenste situaties leiden.”

Niet lang na het rapport krijgt ook de Nederlandse afdeling van het vastgoedbedrijf een onvoldoende van de auditafdeling. En dan ineens dringt de ernst van de situatie ook door buiten het bedrijf.

Vier jaar voor de bank op 1 februari 2013 door minister Jeroen Dijsselbloem van Financiën wordt genationaliseerd omdat de vastgoedtak het hele bankbedrijf dreigt om te trekken, schemert het zwarte scenario al door in het gesprek tussen de auditdienst en KPMG. Het staat er dan nog luchtig: „Door de getallen en het risicoprofiel is de situatie rond SNS PF nu ook voor SNS Reaal als groep belangrijk geworden.”

Reageren kan via onderzoek@nrc.nl.