Om te groeien, moet je snoeien

Al zolang ik de krant lees, weet ik dat er wordt bezuinigd. Bedrijven zetten de tering naar de nering, consumenten halen de broekriem aan en de overheid beknibbelt, bespaart of buigt om. Bezuinigen is een fenomeen dat telkens terugkeert. En het opmerkelijke is dat wij dan steevast verbaasd, boos of teleurgesteld zijn.

Bezuinigingen hebben in de regel een vervelende aanleiding. Nu is het de wereldwijde financiële crisis. Twaalf jaar geleden was het de internetbubbel. In 1987 stortte de beurs in. En toen mijn nieuwsinteresse net begon te ontluiken, hadden we de nota Bestek’81 nodig om de werkloosheid en het begrotingstekort te bestrijden.

Maar een andere, volgens mij veel fundamentelere reden dat er altijd weer grootschalig bezuinigd moet worden, is dat het in bedrijven en overheidsinstellingen nu eenmaal populairder is om nieuwe activiteiten te starten dan oude de nek om te draaien.

Jarenlang schieten nieuwe projecten als paddenstoelen uit de grond. Als het even kan, genoemd naar de bedenker of de opdrachtgever. Tot zo’n vervelende crisis een eind maakt aan de pret.

Wie niet wil wachten totdat een financiële tegenvaller ons dwingt tot omvangrijke bezuinigingen, kan het beste meteen enig snoeiwerk koppelen aan elk nieuw initiatief. Voor elke nieuwe investering dient dan ten minste één oude erfenis te worden opgeruimd.

Managementgrootheid Peter Drucker noemde dit ‘doelgericht afschaffen’. Ruim vijftig jaar geleden identificeerde hij dit als een van de topprioriteiten voor leiders. Het zo snel mogelijk staken van regelingen, projecten en uitgaven, wanneer ze niet nuttig meer zijn, was naar zijn mening essentieel voor de vitaliteit van een organisatie. Drucker zei hierover in een interview: „De eerste stap in een groeistrategie is niet de beslissing waar en hoe te groeien, maar het is de beslissing wat af te schaffen. Om te kunnen groeien heeft een organisatie een systematische aanpak nodig om afscheid te nemen van wat achterhaald, versleten en onproductief is.”

In de ogen van Drucker betekenden pijnlijke bezuinigingsmaatregelen en grootschalige reorganisaties in de eerste plaats dat de leiding veel te lang had gewacht met ingrijpen.

Slechts weinig leidinggevenden kunnen de discipline opbrengen om Druckers goede raad in de praktijk toe te passen. Waar het wel lukt, leidt dit soms tot opmerkelijke resultaten.

Het was bijvoorbeeld General Electric-directeur Jack Welch, die werd bewonderd en gevreesd om zijn stelselmatige snoeiwerk. Afdelingen die geen kernactiviteiten uitvoerden werden geoutsourced. Divisies die het niet schopten tot de nummer één of twee in hun markt werden afgestoten. En in de VS werd jaarlijks aan de 10 procent minst presterende managers gevraagd om hun boeltje te pakken. Niet heel aardig, maar wel doeltreffend. GE maakte onder Welch twintig jaren van sterke groei door.

Managementauteur Jim Collins stelde enige jaren geleden vast dat veel goed presterende bedrijven een ‘stop doing’-lijst hanteren. Voor elk nieuw initiatief dat er wordt ontplooid, moet er ook minstens één worden gestopt.

En het was Gerrit Zalm die als minister van financiën als een van de budgetnormen introduceerde dat elke extra uitgave binnen een begrotingsjaar, moest worden gedekt met een korting elders.

De economische situatie waarin we op dit moment verkeren is vast en zeker uniek. En ik vrees dat er hierna ook nog vele andere unieke situaties zullen volgen. Juist daarom is die stelselmatige, nuchtere, beetje krenterige aanpak van Drucker – een Oostenrijkse Amerikaan, met hoe verrassend, Hollandse voorouders – zo gek nog niet.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft elke week over management en leiderschap.