Wat leerden Oranjes van familiebedrijven?

Wie Het Parool had getipt, is nooit onthuld. Op 3 februari 2001 stond op voorpagina een fraaie foto van de pater familias van het meeste bekende Nederlandse familiebedrijf en de kroonprins en diens toekomstige vrouw – van een van de oudste ‘familiebedrijven’.

Freddy Heineken (1923-2002) nam op die foto afscheid van prins Willem Alexander en Máxima, op de drempel van Bodega Keyzer, naast het Concertgebouw in Amsterdam.

Het koningshuis heeft meer gemeen met grote, krachtige commerciële familieondernemingen zoals Heineken dan je op het eerste gezicht zou denken. Het familiebedrijf is onsterfelijk en de leider is altijd tijdelijk, ook al staat zij zoals Beatrix 33 jaar aan het roer. Wie in een ondernemend familiebedrijf wordt geboren weet dat hij of zij in principe is voorbestemd om het erfgoed voort te zetten en met grote waarschijnlijkheid ook te leiden. Zoals koningin Beatrix dat dinsdagavond met twee tegenstellingen formuleerde: het was „mijn opdracht” en ik vond het een „een uitzonderlijk voorrecht”. De tegenstelling is het familiebedrijf in een notendop: je hebt je benoeming niet zelf in de hand, maar als je eenmaal op die stoel zit, ben jij degene die het verschil kunt maken. Moet maken.

Koningin Beatrix kon ervaringen uitwisselen met zeker twee prominente Nederlandse zakenfamilies. Bij Heineken kwam zij over de vloer in diens Italiaanse vakantiehuis en op zijn jacht Something Cool. In haar boek Heineken. Een leven in de brouwerij beschrijft Barbara Smit hoe Freddy de auteur wil imponeren met „een hoogst informeel telefoongesprek” met Beatrix op haar verjaardag. Ook met Paul Fentener van Vlissingen (1941-2006) van familiebedrijf SHV stond zij op vriendschappelijke voet.

Juist leiderschapswisselingen confronteren familiebedrijven met hun kwetsbaarheid. Bij beursgenoteerde concerns vertrekt de ene ingehuurde manager en komt de ander. Bij familiebedrijven worden gevoelige verhoudingen spannend. Wie moet het worden? Wie is capabel genoeg? Maar ook: wie hakt de knoop door als niemand uit de directe familie geschikt blijkt? En wat dan?

De vraag wie het wordt is bij het familiebedrijf Van Oranje-Nassau niet aan de orde, maar dat maakt geen einde aan de onzekerheid. Kan hij het aan? Hoe gaat hij het doen? Omdat de Oranjes niet een paar jaar aan de macht zijn, zoals de directievoorzitter van een beursgenoteerde bedrijf, of een decennium, zoals in een familiebedrijf, maar omdat de Oranjes tientallen jaren regeren is de opvolging bij hen ook meteen een generatiewissel.

Het is verleidelijk om erop te speculeren welke adviezen van de familiedynastieën koningin Beatrix kon gebruiken.

Je moet de deur achter je dichttrekken wanneer je dat zelf nog kunt doen. Niet wachten totdat anderen fluisteren dat je de oude niet meer bent.

Je moet de continuïteit van het huis onderstrepen. Neem je opvolger mee op staatsbezoeken. Dat kweekt ervaring en bouwt nieuwe netwerken.

Ga niet te vroeg, maar ook niet te laat. Je moet je opvolger tijd geven om zich voor te bereiden, maar hem ook de tijd gunnen om zich te bewijzen. De komende decennia.

De redacteuren Maarten Schinkel en Menno Tamminga schrijven in deze wisselcolumn over economische ontwikkelingen.

    • Menno Tamminga