‘Dit is mijn wereld niet meer’

Voormalig belegger, ING-topman en veelvuldig commissaris Aad Jacobs zegt nog een keer waar het op staat. Hij hekelt de razernij van de financiële opkopers en de uitverkoop van Nederland.

Aad Jacobs: „Niemand komt op voor het landsbelang.” Aad JACOBS,oud bestuurder ING. foto VINCENT MENTZEL/NRCH==F/C==Rotterdam, 29 juni 2006 Mentzel, Vincent

Het zit erop. Hij heeft met zijn zeventigste verjaardag zijn commissariaten opgegeven. Aad Jacobs, regelmatig geafficheerd als de machtigste man in het Nederlandse bedrijfsleven, sluit zijn kantoor.

Nog één keer lucht de ras-Rotterdammer zijn hart.

Twee onderwerpen zitten hem hoog. De groeiende macht van de aandeelhouders, die hem als oud-topbelegger toch wel te ver is doorgeschoten. „Als je aan gras gaat trekken gaat het echt niet harder groeien.” En de ongeremde verkoop van Nederlandse bedrijven aan het buitenland. „Daar ga ik binnenkort met minister Zalm over praten.”

De verhuisdozen wachten. Op zijn bureau geen pc. Jacobs faxt, maar gaat leren internetten. Op twee tafels en in de vensterbank staan memorabilia van 36 jaar werken bij één baas. Carrière tussen de fusies. Verzekeraar Nationale, verzekeraar Nationale-Nederlanden, bank en verzekeraar ING. Zes jaar voorzitter van de raad van bestuur. Daarna acht jaar commissaris, toezichthouder op het directiebeleid.

„Ik kan moeilijk weggooien”, zegt hij, met een verontschuldigend gebaar naar aandenkens aan openingen van kantoren en grote zaken. Ach, het schaalmodel van een Daf-vrachtwagen. Presentje voor grote beleggers toen Daf in 1989 naar de beurs ging. In 1993 volgde bankroet. „Dat is de duurste herinnering van allemaal. Kostte 130 miljoen gulden.” Dat was de prijs die ING betaalde voor het feit dat de raad van bestuur via de bank wist hoe belabberd Daf ervoor stond, maar dat nieuws niet kon delen met de beleggers die 5 procent van de Daf-aandelen hadden op straffe van overtreding van de wet tegen beurshandel met voorkennis.

Toen u in 1998 aftrad als voorzitter van het ING-bestuur kreeg u van de aandeelhouders een daverende ovatie. Nu zijn sommige beleggers u liever kwijt dan rijk. Wat is er gebeurd?

„De beurswaarde van ING was in die zes jaar van 12 naar 120 miljard gegaan. Gulden. En er speelde nog iets. Bij Nationale-Nederlanden hadden wij het beleid dat de directie niet in aandelen van de vennootschap belegde. Bij ING ook niet. Maar dan ben je in Amerika voor financiële presentaties, en dan komt na afloop zo’n meneer in bretels naar je toe en vraagt: hoeveel aandelen heeft u zelf? Geen. Geen? U wilt ons uw aandelen verkopen, maar zelf heeft u niets? Dat is natuurlijk geen bevredigend antwoord. Toen hebben we uiteindelijk een optieregeling gemaakt. Bescheiden. Maar toen ging die koers door het dak en was het opeens veel geld waard. Op die vergadering heb ik de optieregeling gehalveerd. Daar klapte de zaal ook voor. Maar het old boys netwerk heeft ‘t nooit omarmd. Niemand is ons gevolgd.”

Terug naar uw relatie met aandeelhouders nu...

„Het enige bedrijf waarvoor dat geldt is uitgever VNU. Dat was als president-commissaris geen succesverhaal.”

Grote beleggers blokkeerden eerst een miljardenovername van VNU in de VS. Vervolgens ging VNU zelf in de verkoop.

„En een inhoudelijke discussie met beleggers? Ho maar. De meeste analisten, ook bij grote beleggers, hebben werkelijk geen verstand van de onderneming die zij beoordelen. Bij VNU hadden de grote beleggers, op één na, hun standpunt al ingenomen, ze gingen voor de korte termijn winst.”

Hij verhaalt van een vliegreis naar een geldbeheerder in een ver buitenland. Gewapend met vier A4-tjes zit hij tegenover een man in een golftenue. Na acht minuten staat hij weer buiten. „Zo is de wereld geworden. Dat is niet mijn wereld.”

Hij noemt het onderdeel van de hetze, dat het bon ton is, ook in de media, om bestuurders onderuit te halen. Acht uur duurde de laatste ING-aandeelhoudersvergadering. En nauwelijks een woord over het succes. „Alleen maar gezeur.”

En dan die „razernij” van financiële opkopers (private equity) en speculatieve beleggingsfondsen (hedgefondsen). „Niemand is meer veilig. Korte termijn denken is de norm geworden.”

U lag toch niet alleen bij VNU onder vuur. Bij Koninklijke Olie zetten grote Amerikaanse en Britse beleggers u ook onder druk om zaken rigoureus te veranderen?

„Toen ik voorzitter van de raad van commissarissen bij de Koninklijke werd, dacht ik: kan ik daarvan met zustermaatschappij Shell Transport & Trading niet één onderneming van maken? Dat idee heb ik snel opgegeven. Te gecompliceerd. Het feit dat Koninklijke Olie als Nederlands bedrijf goed was voor 60 procent van het geheel, dat speelde een hoofdrol. En toen kwam de oliecrisis.”

Oliecrisis is zijn idioom voor de affaire die in 2004 uitbarstte: Koninklijke/Shell had veel minder bewezen olie- en gasreserves dan verteld was. Drie van de zes directeuren moesten aftreden. De Koninklijke werd samengevoegd met Shell tot één bedrijf, gevestigd in Den Haag, maar juridisch een Britse vennootschap.

„Uit alle onderzoeken, tot en met die van het Amerikaanse ministerie van justitie is gebleken dat de commissarissen nooit eerder waren geïnformeerd. Kritiek dat ik medeverantwoordelijk was, heb ik naast me neergelegd. Ik heb er niet van wakker gelegen, dat doe ik sowieso niet. Ik heb alles gedaan om het Nederlands erfgoed te beschermen en dat is het.”

U heeft toen de heer Van de Vijver, een van de verantwoordelijke directieleden, persoonlijk de wacht aan gezegd. Hoe gaat zoiets?

„Na de vergadering met de directie waarin het probleem met de reserves aan de orde was, dat werd op 9 januari 2003 publiek bekend, heb ik tegen Phil Watts (toenmalig directievoorzitter; red.) gezegd: luister, dit kan niet, ik ga morgen een onderzoek laten doen door een outsider. We kwamen, via onze Amerikaanse commissaris, bij Davis Polk uit, een advocatenkantoor met expertise in de oliesector en de Amerikaanse beurscommissie. Die schreef een lijvig rapport, 500 pagina's. Daar is vervolgens in de raad van commissarissen over gepraat en toen hebben we tegen de twee heren gezegd, wees morgen in Den Haag op kantoor, want daar vergaderden we. De volgende dag ben ik samen met lord Oxburgh, de chairman van Shell bij de heer Phil Watts geweest. Vijf minuten later naar de heer Van de Vijver. Het was een heel trieste dag in mijn leven. Beide mannen hebben zich met hart en ziel ingezet, maar inzet alleen is niet voldoende.”

Ze kregen een uur om hun spullen te pakken en toen moesten het gebouw uit?

„Nee. Je moet maar een jurist zoeken om het verder af te wikkelen, heb ik gezegd. Zo is het gebeurd."

Officieel heette het een vertrouwensbreuk, maar wat nu precies de emmer deed overlopen wordt uit de samenvatting van het Davis Polk-rapport niet duidelijk. Waarom niet het hele rapport vrijgegeven?

Ik was wel bereid het hele rapport te publiceren, maar de Amerikaanse justitie vroeg om het niet te doen. Wat de samenvatting betreft: de definitie van een samenvatting is dat alles erin staat. Dat is zo.”

„Mag ik nu zelf nog wat opwerpen?”

Natuurlijk.

„De filialisering van Nederland.”

Dat klinkt Vlaams.

„Het is Vlaams. De gouverneur van de Belgische centrale bank gebruikte het woord toen wij op 11 november 1997 toestemming kwamen vragen om de Belgisch bank BBL te mogen kopen. Wij waren al bij BBL geweest, en diens grootste aandeelhouder, de beroemde Belgische belegger Albert Frère, dus de bankpresident wist wat wat we kwamen zeggen. De tranen liepen over zijn gezicht. Dit is een nieuwe stap in de filialisering van België, alles gaat naar het buitenland. We houden niets over. Dat is nu ook in Nederland aan de gang. Kijk naar de strijd om de macht bij de effectenbeurzen. Chirac komt op voor het Franse belang, Merkel voor het Duitse, maar heeft u Balkenende of Zalm iets horen zeggen over het Amsterdamse belang? Dat er nog iets in Nederland blijft. Niemand komt op voor het landsbelang. Wij zijn zo vol van handelsgeest en Europese level playing fields, maar andere landen niet. Ik heb het angstige gevoel dat we zo Europees zijn en zo voor globalisering, dat we vergeten dat het niet slecht is om aan je zelf te denken en aan het belang van het land. Maar kijk je naar het voetbal, dan zij we opeens wel nationalistisch.”

Je kunt de zee niet met je blote handen tegenhouden, citeerde u uw leermeester Van Zwol wel eens. Wat moet Nederland doen?

Ik ben bang dat over tien tot vijftien geen Nederlands bedrijf meer in de AEX-index zit. Is dat wat we met z’n alleen willen? Dat onze jeugd straks minder carrièrekansen heeft, omdat zij opgroeien in de uithoek van een groot bedrijf. Dat na de grote concerns ook onze ondersteunende dienstverlening, zoals accountants en juristen vertrekt?

Wat te doen? Een lijst met sectoren die niet aan het buitenland mogen worden verkocht, zoals de Fransen hebben?

Ik weet het niet. Misschien garanties voor werkgelegenheid zodat een belangrijk deel in Nederland blijft. Ik ga daar met minister Zalm over praten.”

U bent waarschijnlijk de enige topmanager die kritiek kreeg omdat hij te wéinig verdiende. Waar ergert u zich meer aan, de hoogte van beloningen bij bedrijven en semi-publieke sector, of de opwinding daarover?

Toen ik chairman werd van de samengevoegde Royal Dutch Shell, lieten we uitzoeken wat de chairman elders verdiende. Dat kwam op 500.000 pond. Zeg: 1,75 miljoen gulden, want dit soort bedragen reken ik nog altijd naar guldens. Ik zei: dat is teveel. 150.000 pond is genoeg. Dat vonden Engelse collega's niet leuk, ik deed de zwaarte van de functie tekort. Bij ING heb ik een keer de tweejaarlijkse beoordeling van de salarissen overgeslagen. Dat was achteraf dom, want daardoor liepen de collega's achterstanden op ten opzichte van de markt waar ING later veel last van had.

Voor de publieke opwinding heb ik alle begrip. Het is heel moeilijk uit te leggen. Als Nederlanders voelen wij ons Europeaan en wereldburger, maar als Nederlandse ondernemingen zich daar met hun betalingen naar gedragen worden we opeens weer Nederlanders. Maar er is geen ontkomen aan. Veel mensen verdienen te veel. Je moet je helaas aan de markt conformeren, en die betaalt enorme salarissen.”

    • Menno Tamminga