Jemig, nu ben ik opeens haar baas

Van medewerker tot baas van de afdeling, het is een mooie promotie. Meer geld, meer invloed. Maar leidinggeven aan je oude collega’s is lastiger. „Zien ze me niet als verrader?”

Nederland, Amsterdam, 27-12-2012 Melchior de Ridder (blond haar) werkt bij ING sinds kort als leiding gevende in de sectie Marketing Hypotheken. Ivo werkt onder hem. Voor de carrierebijlage. © Jan Dirk van der Burg Burg, Jan Dirk van der

De jongen zat op een gezellige afdeling. In een team dat de traditie had de verjaardagen met elkaar te vieren in een discotheek. Toen werd de jongen leidinggevende. In zijn eerste week vroeg hij de teamleden wanneer ze gezamenlijk de verjaardag van één van hen zouden vieren. Ze bleken het feest al gehad te hebben. Zonder hem. Niemand had het hem verteld.

Het is het pijnlijkste verhaal dat Jan Jacob de Groot (52), oprichter van Trans Missie training & advies, in een trainingssessie hoorde van iemand die promoveerde van teammedewerker tot leidinggevende.

Van medewerker tot baas van de afdeling, het is een mooie promotie. Je krijgt meer aanzien, een hoger salaris, meer invloed en meer verantwoordelijkheden. Je hebt ambitieuze plannen met de afdeling. Maar dan begint het gedoe. Hoe zorg je dat je die ene medewerker met wie je het niet kunt vinden, meekrijgt? En lukt het om iedereen gelijk te behandelen, inclusief die bevriende collega? Hoe voer je binnen korte tijd grote veranderingen door, waarvan je weet dat de helft van het team tegen is?

De Groot spreekt regelmatig mensen die leiding moeten geven aan hun voormalige collega’s. „Je zit tussen je vrienden en opeens ben jij de kroonprins.” De dilemma’s die hij vaak hoort: „Word ik nog aardig gevonden als baas? Hoe hard kan ik zijn tegenover mijn vroegere collega’s? Zien ze me niet als verrader?”

Melchior de Ridder (33) herinnert het zich nog: op een ochtend liep hij niet meer vertrouwd naar zijn collega’s op de zaal, maar boog hij linksaf naar het kantoor van zijn voorganger. Hij werkte sinds 2005 op de afdeling marketing hypotheken bij de ING (negen man personeel) tot hij in 2010 de manager werd. In de gesprekken die hij daarop had met zijn ploeg is er over zijn functieverandering gesproken „Het was een dingetje dat benoemd moest worden. Ik heb gevraagd wat ze ervan vonden. En ik vroeg om een beetje coulance dat ik als oud-teamlid in deze rol moest beginnen”, zegt De Ridder glimlachend in het ING-kantoor in Amsterdam.

Er waren geen scheve gezichten bij de benoeming van De Ridder, hij was de enige uit het team die had gesolliciteerd. En het was al langer bekend dat hij de ambitie had om leidinggevende te worden, waardoor iedereen aan het idee kon wennen. Wat was het moeilijkste voor De Ridder in zijn nieuwe functie? „Het delegeren vond ik lastig: erop vertrouwen dat mensen dingen oppakken en dat het goed kwam. Ik was gewend om het zelf te doen.” Voor het eerste teamoverleg onder zijn leiding was hij gespannen. „Opeens was ik degene die de vergadering moest openen.”

Ivo van Doren (35), senior marketeer bij ING, zag De Ridder van directe collega zijn baas worden. Hij had er geen moeite mee. Maar als afdeling maakten ze het De Ridder in het begin niet altijd makkelijk, zegt Van Doren. „Iedereen wil weten wat hij aan zijn manager heeft. Af en toe prik je daar in: gaat hij voor mij rennen als het nodig is? Lost hij het voor me op als ik een probleem heb met een collega van een andere afdeling? Dat deed hij.” Voordeel van een baas die vanuit de afdeling komt, is dat hij niet ingewerkt hoeft te worden, zegt Van Doren. „Aan een half woord heb je genoeg.”

Doorgroeien naar leidinggevende op dezelfde afdeling: begin er niet aan. Dat adviseert Jan Willem Zeelenberg (59), die een bureau heeft op het gebied van loopbaanbegeleiding en leiderschapsontwikkeling. „In feite stap je uit de groep en ga je erboven staan. Dat moet je niet willen. Je maakt geen frisse start, je neemt de geschiedenis van de afdeling mee.”

Zeelenberg maakte het zelf ruim twintig jaar geleden mee. Van medewerker bij een arbeidsbureau (het huidige UWV) werd hij het hoofd van de afdeling, van zo’n twintig mensen. De onmacht was groot, vertelt hij. „Veranderingen doorvoeren was het lastigste. ‘Joh, doe niet zo gek, dat deed je vroeger toch ook niet’, hoorde ik dan. Iedereen had verworven rechten.” Hij had weinig invloed op het functioneren van het personeel: „Het bleef gaan zoals het ging.”

Zeelenberg moest constant schipperen tussen zijn plannen om zaken anders aan te pakken en de groepsdruk om alles bij het oude te laten. „Het was een vreemde ervaring, een beetje schizofreen.” Hij liet veel zaken liggen om de vrede op de afdeling te bewaren. De goede relatie met zijn collega’s wilde hij niet kapot maken. „Een onmogelijke situatie.” Binnen twee jaar vertrok Zeelenberg: hij zat klem in zijn functie.

In zijn huidige baan als directeur van zijn loopbaanadviesbureau ziet Zeelenberg dat veel leidinggevenden hier ook mee worstelen. „Je moet streng kunnen zijn voor collega’s met wie je eerst bevriend was. Je moet jezelf afvragen: wil ik het en wil de afdeling het?” Gevaar is ook dat je te veel weet over collega’s met wie je eerst op de afdeling zat: „Het is lastig een functioneringsgesprek te voeren met een medewerker van wie je weet dat die niet hard werkt.”

Angelique Kuut (41) ervaart dit soort problemen niet in haar functie. Sinds ruim een jaar is ze bij Eneco manager productmanagement, marketing en communicatie van het bedrijfsonderdeel Warmte&Koude (acht werknemers). Daarvoor was ze anderhalf jaar senior productmanager. Het was al langer bekend dat zij de opvolger zou zijn als de oude manager zou vertrekken, wat voor duidelijkheid zorgde. „Het was confronterend toen een medewerker zei: nu behoor je tot een andere groep, Angelique. Je hoort bij het managementteam, dat zijn nu je gelijkwaardige collega’s. Ik vind het verschrikkelijk, dit soort termen: ‘andere groep’, ‘niet meer gelijkwaardig’. Maar je krijgt wel een andere hiërarchie, dat is een feit”, zegt Kuut in het hoofdkantoor van Eneco in Rotterdam.

Ellen Aartsen (35) werkte ruim een jaar op de afdeling toen Kuut haar leidinggevende werd. De twee gingen regelmatig hardlopen toen ze nog directe collega’s waren, nu hebben ze daar geen tijd meer voor. Toen ze nog teamleden waren, bespraken ze al hoe ze functioneerden. Aartsen: „Angelique en ik zijn heel open tegen elkaar, we kennen elkaars sterke en zwakke punten. We hadden het er dan over waar onze ontwikkelpunten liggen. Nu is het heel natuurlijk om het daar ook in een functioneringsgesprek over te hebben.” Aartsen ziet het als een voordeel dat een oud-collega haar manager is geworden. „Anders moet je weer helemaal opnieuw beginnen met iemand van buitenaf.”

Hoe voorkomt Kuut dat zij bevriende collega’s voortrekt? „Ik probeer zo integer mogelijk te zijn. Ik moet het ook aan de directeur kunnen uitleggen als ik iemand een uitmuntende beoordeling geef. Als ik mensen goed ken, vind ik het juist makkelijker om te zeggen dat er aan bepaalde dingen gewerkt moet worden.”

Niet alle informatie uit het managementteam met haar eigen afdeling delen, dat moest Kirsten Kolkman (42) vooral leren toen ze in 2011 manager P&O werd bij de Consumentenbond. Daarvoor werkte ze vier jaar als adviseur P&O op dezelfde afdeling (vier man personeel). „Vroeger kon ik samen met collega’s wel eens mopperen op ‘het MT’ en ‘de baas’. Nu zit ik in de positie dat ik veel meer informatie heb, maar dat niet aan de afdeling kan en wil vertellen. Ik moet nu zorgen dat zij de informatie krijgen die ze nodig hebben en niet waar ze last van hebben.”

Kitty Schuuring (37), senior medewerker P&O, werkt sinds 2003 op de afdeling en zag Kolkman van directe collega haar baas worden. „Het maakt het makkelijk dat ik haar al goed ken, ik kan alles zeggen.”

In het begin had Kolkman moeite om haar draai te vinden als leidinggevende, vertelt ze. „Mijn voorgangster werkte zeer planmatig. Ik heb heel erg geprobeerd om dat vast te houden. Ik dacht dat dat goed was, me aan schema’s houden. Maar dat zit niet in mij, daar word ik niet happy van. Ik liep constant achter de feiten aan. Mijn kracht verloor ik daardoor: vanuit de organisatie werken. Ik hoor veel en haak daarop in. Nu werken we op mijn manier, meer ad hoc en op korte termijn. En dat gaat goed.”

Dat is de belangrijkste les volgens Kolkman: geef leiding op je eigen manier. „Probeer niet vast te houden aan hoe het ging. Dat is de valkuil als je van teamlid leidinggevende wordt.” Haar rol veranderde wel, maar zij als persoon niet. „Ik ben wie ik ben. Dat heb ik opnieuw geleerd.”