Digitale revolutie schreeuwt om sterk leiderschap

Pieter Witteveen

De recente commotie rond een filmpje op YouTube en het uit de hand gelopen Facebook-feestje in Haren illustreren eens te meer hoe groot de invloed van de digitalisering op de samenleving is. Veelzeggend is ook het recente bericht dat de winkelomzet op internet in Nederland in vijf jaar tijd verdrievoudigde naar 9 miljard euro en ook in deze crisistijd blijft doorgroeien met meer dan 10 procent per jaar, terwijl de gewone retailmarkt al jaren onder druk staat. Al twintig jaar geleden circuleerden er vergezichten over ‘etailing’, maar ook nu nog zullen velen geneigd zijn de gevolgen van de digitalisering te bagatelliseren. Zijn omzetverliezen en terugvallende advertentie-inkomsten niet vooral het gevolg van verminderde consumptie en de laagconjunctuur? Natuurlijk spelen macro-economische factoren een rol. Maar de onderliggende trend is onomkeerbaar. Juist door de toenemende gebruiksvriendelijkheid van nieuwe ontwikkelingen ontdekt de ‘crowd’ plotseling de enorme mogelijkheden. En die massa zal zijn wil gaan opleggen: in 2011 had al 52 procent van alle Nederlanders, en meer dan 70 procent van de jongere leeftijdsgroepen, een smartphone. En in drie jaar tijd is het aantal tablets in Nederland gegroeid van 100.000 naar 3,4 miljoen. De revolutie van het locatie-onafhankelijk online shoppen is in aantocht. Voor bedrijven zijn de benodigde gereedschappen voor een goede en heldere strategie ruimschoots voorhanden. Maar nog belangrijker: grote verandering staat of valt met krachtig leiderschap. Iedereen in het topmanagement moet zich vierkant achter de te volgen koers scharen. Allereerst de strategie. Ondernemingen kunnen op drie verschillende – elkaar niet uitsluitende – manieren reageren op de ‘digitalisering van de massa’: zo min mogelijk kosten maken, intern vernieuwende modellen ontwikkelen, en succesvolle start-ups kopen. ‘Kostenleiderschap’ is een optie indien er nog bepaalde marktsegmenten overblijven. Dit kan bijvoorbeeld werken voor een drukker van kwaliteitsdrukwerk. Door de laagste kosten te maken kan een bedrijf een groot deel van een slinkende markt veroveren en de levensduur van de onderneming aanzienlijk verlengen. De tweede optie, intern vernieuwende modellen ontwikkelen, is lastig. Lef en een goede analyse zijn nodig – creativiteit is niet altijd het allerbelangrijkste, moed wel. Kijk naar Nederlandse ondernemingen die angst voor ‘kannibalisering’ van eigen omzet terzijde schoven en het lef hadden om hun traditionele distributiekanaal te verruilen voor het digitale kanaal, al dan niet gecombineerd met een succesvolle herpositionering van het merk. Derde optie is jonge en succesvolle start-ups kopen. Ondernemingen die zo’n frisse starter kopen, vragen zich echter vaak onvoldoende af hoe zo’n jonge dochter dan precies de moeder moet helpen veranderen. Zo paste het model van Hyves niet bij de lezersgroep van De Telegraaf en leidde die ‘grote belofte voor de toekomst’ ook niet tot verandering op de redactieburelen. Welke weg ook wordt gekozen, zonder vernieuwing zullen veel traditionele spelers niet overleven. En dat brengt mij bij het tweede centrale aandachtspunt: leiderschap. Van onderop ingezette processen bieden zelden aanknopingspunten voor fundamentele verandering. Te vaak heb ik gezien hoe verlammend het verlangen naar consensus werkt bij organisaties die drastisch moeten veranderen. Het is dus aan de topman of -vrouw om – samen met een klein maar briljant team – de veranderingsstrategie te ontwikkelen en die vervolgens met onverzettelijkheid en doorzettingsvermogen tot een succes te maken.

Pieter Witteveen is managing partner bij OC&C Strategy Consultants.

    • Pieter Witteveen