Hij is de beste werkgever van Nederland

De beste bedrijven om voor te werken zijn niet per se de bedrijven die de hoogste salarissen uitbetalen, zo blijkt uit het NRC Beste Werkgevers Onderzoek. Investeren in mensen is de sleutel tot tevreden medewerkers. En dat hoeft niet duur te zijn.

Een dertien in een dozijn kantoorgebouw op een tochtig bedrijventerrein tussen Schiphol en Hoofddorp. Parkeergarage in de kelder, systeemplafond boven de bureaus. Niet onmiddellijk de plek waar je de meest blije medewerkers van Nederland tegen het lijf denkt te lopen. Toch is ICT-dienstverlener Macaw al voor het derde achtereenvolgende jaar de beste werkgever van ons land. Met de arbeidsvoorwaarden is niets mis: 94 procent van de medewerkers heeft een leaseauto van de zaak. Het bedrijf betaalt zelfs de benzine tijdens vakanties in het buitenland. En vorig jaar kregen alle medewerkers een loonsverhoging van 3 procent. Maar wat Macaw vooral zo bijzonder maakt is de grote mate van vrijheid, de interessante inhoud van het werk en de werksfeer; die wordt door de medewerkers beloond met een dikke achtenhalf. De kantine, die de sfeer heeft van een bruin café – compleet met bar, dartbord, Xbox en professioneel espressoapparaat – en de jaarlijkse trip naar het buitenland zullen daar zeker aan bijdragen. De werknemers sliepen een keer op een onbewoond eiland en reisden drie dagen door Marokko. En toch is dat niet genoeg om hoogopgeleide mensen gemotiveerd te houden volgens financieel directeur Ronald van Es, die tevens verantwoordelijk is voor het personeelsbeleid. „We hebben een goede bedrijfscultuur. Macaw is klein begonnen en veel van de sfeer van toen is bewaard gebleven. Toen we ongeveer honderd medewerkers hadden, hebben we het bedrijf opgesplitst in kleinere ‘solution centers’ van tussen de twintig en dertig medewerkers, om zo het groepsgevoel te behouden.” Elke groep heeft twee managers: de een is verantwoordelijk voor de inhoud en de projecten, de ander voor de ontwikkeling van de medewerkers. Dat geldt niet alleen op vaktechnisch, maar ook op persoonlijk vlak. Wat wil iemand? Hoe komen zijn talenten zo goed mogelijk tot hun recht? „We hebben geen product op de plank liggen dat we verkopen, we zijn volledig afhankelijk van de kennis en de kunde van onze mensen. Dat betekent dat je moet investeren in hun ontwikkeling”, aldus Van Es.

Ook Achmea en management-developmentspecialist ORMIT, respectievelijk nummers twee en drie op de ranglijst, profileren zich als werkgevers die veel in hun medewerkers investeren. Bij Achmea kunnen medewerkers aan de hand van een online systeem middels testen en e-coaching hun loopbaan plannen, opleidingen volgen bij de Achmea Academy en ‘kennis delen’ tijdens zogenoemde Business Schools. Afgelopen jaar deden ruim zeshonderd medewerkers mee aan de Energy Challenge; een vitaliteitsprogramma waarbij teams werken aan gezondheidsdoelen. Medewerker Jennifer op ’t Hoog (30) slaapt sindsdien beter en ze sport twee keer per week – dat had ze al acht jaar niet meer gedaan. „Een gezonde levensstijl heeft effect op mijn werk. Ik kan me beter concentreren en ik heb meer energie. In plaats van taart trakteren we nu op worteltjes als we jarig zijn.”

Volgens directeur personeel en arbeidsmarkt Egmond Borgdorff is het in een tijd waarin de veranderingen in de sector elkaar in rap tempo opvolgen pure noodzaak om continu te investeren in de vitaliteit en de ontwikkeling van medewerkers. „Mensen die nu goed functioneren in een bepaalde functie, moeten over drie of vier jaar misschien wel iets heel anders gaan doen. Als werkgever moet je op tijd signaleren waar het heen gaat en daarop anticiperen door te zorgen dat medewerkers zijn geëquipeerd met de juiste kennis en competenties voor de toekomst.”

Nergens anders zijn medewerkers zo positief over de sfeer en de doorgroeimogelijkheden als bij ORMIT, niet toevallig een van de werkgevers met het hoogste opleidingsbudget (9 procent van het bruto loon, het gemiddelde is 4,4 procent). Directeur Hetty van Ee zou nog eerder kiezen voor het bevriezen van de lonen dan te bezuinigen op ontwikkeling van de medewerkers. Uit onderzoek van ORMIT zelf blijkt namelijk dat jonge mensen een dik salaris en een flinke lease-auto niet zo belangrijk vinden. „Het nieuwe statussymbool onder jonge mensen is: werk ik bij een bedrijf waar ik mezelf goed kan ontwikkelen en waar ik gelukkig kan zijn.” Zo hoopt Van Ee op een voorsprong als straks de tekorten op de arbeidsmarkt oplopen; volgens consultancybureau McKinsey & Company zal omstreeks 2020 de zogenoemde war for talent losbreken. Van Ee: „Toen ik bij ORMIT begon, was mijn doel niet om meer omzet te draaien, maar een van de beste werkgevers van Nederland te worden, met aandacht voor ontwikkeling en plezier. Veel mensen zijn niet gelukkig bij het bedrijf waar ze werken. Ze blijven omdat je in deze tijd nu eenmaal niet snel overstapt, maar straks zal blijken dat het allemaal schijnloyaliteit is.”

Investeren in medewerkers betaalt zich terug, lijken de beste werkgevers van 2012 te willen zeggen. Een bewering die wordt ondersteund door onderzoek van de Boston Consultancy Group. Daaruit blijkt het bedrijfsresultaat van werkgevers die investeren in talentmanagement en leiderschapsontwikkeling soms tot wel twee keer beter te zijn dan bedrijven die weinig in het personeel investeren.

Een goed leerklimaat is dé manier om de crisis te overleven volgens Mirjam Baars, directeur van SatisAction en onderzoeksleider van het NRC Beste Werkgevers Onderzoek. In haar proefschrift Leerklimaat, de culturele dimensie van leren in organisaties onderscheidt zij een regulerend en een explorerend leerklimaat. In het eerste geval wordt de ontwikkeling van de medewerkers sterk door het management bepaald, dit leidt volgens Baars vaak tot een passieve houding van medewerkers ten opzichte van hun ontwikkeling. In een explorerend leerklimaat voelen medewerkers zich zelf verantwoordelijk voor hun ontwikkeling. Baars onderzocht de afgelopen jaren welke bedrijven uit het Beste Werkgevers Onderzoek – dat voorheen door weekblad Intermediair werd gepubliceerd – een explorerend leerklimaat hadden en concludeert dat die bedrijven geen medewerkers hoefden te ontslaan. De organisaties die in mindere mate een explorerend leerklimaat hadden, moesten in 2010 gemiddeld één tot twee op de honderd medewerkers ontslaan. Baars: „Mensen die in organisaties werken die voorop willen lopen in kennis en ontwikkeling zijn gewend aan verandering. Als de vraag vanuit de markt verandert, zie je dat dit type werknemer zich als een soort Barbapapa aanpast aan de nieuwe situatie.”

Tegelijkertijd blijkt uit het NRC Beste Werkgevers Onderzoek dat de opleidingsbudgetten dalen. Gaven bedrijven in 2008 gemiddeld bijna 6 procent van de bruto loonsom uit aan opleidingen, dit jaar is het nog maar 4,4 procent. De Vetron, de branchevereniging van opleidingsinstituten voor de zakelijke markt, berekende dat door de crisis het gemiddelde opleidingsbudget in twee jaar tijd is teruggelopen van ruim drie miljard naar iets meer dan twee miljard. Deze negatieve trend betekent echter niet per definitie dat er minder tijd wordt besteed aan ontwikkeling van medewerkers. Volgens opleidingsonderzoeksbureau Nidap zetten werkgevers in plaats van dure externe trainers tegenwoordig vaker eigen medewerkers voor de groep. Dat verklaart onder andere waarom Achmea een opleidingsbudget heeft van slechts 3 procent van de bruto loonsom terwijl er toch aan de lopende band cursussen en trainingen plaatsvinden. „Een grote organisatie als Achmea heeft veel kennis en kwaliteit in huis en door daar gebruik van te maken snijdt het mes aan twee kanten: collega’s geven regelmatig workshops over onderwerpen waarin zij uitblinken, daar leren ze zelf ook weer van”, aldus directeur Personeel en Arbeidsmarkt Borgdorff. „Bovendien is het ook fijn als een collega of een leidinggevende aandacht heeft voor je persoonlijke ontwikkeling.”

Het teruglopen van de opleidingsbudgetten kan een nadeel zijn volgens Baars, maar zij ziet het als een van de zegeningen van de crisis dat medewerkers zich meer zelf verantwoordelijk voelen voor hun ontwikkeling. „Voorheen wachtte je tot de baas een training aanbood, nu gaan mensen actief op zoek; via internet of ze gaan op bezoek bij een collega van een andere afdeling om daarvan te leren. Als je het niet doet, blijf je niet interessant voor de arbeidsmarkt” Ze geeft als voorbeeld de gemeente Amsterdam die vorig jaar een Train-je-Collega-Week introduceerde, een initiatief dat inmiddels is overgenomen door 24 organisaties in de publieke sector. Ook bij ORMIT heeft elke trainee een groep van collega’s om mee te sparren in zogenoemde intervisiegroepen. Dat is niet duur, maar wel effectief volgens Van Ee, want collega’s leren elkaar goed kennen, waardoor ze zich meer betrokken voelen bij de organisatie. „Goed werkgeverschap gaat niet per se over dure MBA’s, maar over kleine dingen: een cadeautje of een handgeschreven verjaardagskaart, oprechte aandacht voor wie iemand is en wat iemand doet, en af en toe een feestje. We schenken dan zelf de wijn en huren geen dure cateraar in. Dat geld besteed ik liever aan de ontwikkeling van onze medewerkers, want daarop bezuinigen we niet.”

    • Stephanie Bakker