'Ik ken het Amsterdamse bos op mijn duimpje'

Begin september meldde Ton Büchner zich ziek. „Ik besloot de signalen serieus te nemen.” Na drie maanden is de topman van AkzoNobel weer aan de slag. Op zoek naar een betere balans.

AMSTERDAM - Ton Buchner, CEO van AkzoNobel, Amsterdam. ILVY NJIOKIKTJIEN ILVY NJIOKIKTJIEN

Ton Büchner is weer beter. En de topman van AkzoNobel oogt strijdbaar. In september legde hij zijn werk neer, nadat de diagnose „tijdelijke vermoeidheid” was gesteld. In mei van dit jaar had de 47-jarige Büchner de leiding van de grootste producent van verven en lakken ter wereld overgenomen van Hans Wijers.

AkzoNobel toonde zich openhartig over de gezondheid van Büchner. Gevolg was wel dat zijn medisch dossier op de voorpagina’s van zo’n beetje alle kranten belandde. Büchner heeft daar geen spijt van. „Ik wilde geen speculatie”, zegt hij op zijn kantoor aan de Amsterdamse Zuidas. „Ik barst van de energie en ben blij dat ik weer mag beginnen.”

AkzoNobel maakte gisteren bekend dat de Amerikaanse activiteiten in decoratieve verf worden verkocht aan concurrent aan PPG Industries. Op de agenda voor vrijdag stond ook een internetontmoeting tussen Büchner en beleggers en analisten van het verf- en chemieconcern. Na een ziekteverlof van drie maanden zou Büchner de AkzoNobel-watchers bijpraten.

Was de bekendmaking van de verkoop aan PPG Industries planning of toeval? „Toeval”, zegt Büchner. „Denkt u nu werkelijk dat de raad van commissarissen van onze Amerikaanse concurrent rekening houden met mijn gezondheid en terugkeer? Dit kun je niet zo organiseren. De deal is in de nacht van donderdag op vrijdag rondgekomen.”

Over de pas afgesloten miljoenendeal – PGG schrijft binnenkort 1,05 miljard dollar (800 miljoen euro) over op de rekening van de Nederlandse multinational – praat hij met passie. Over zijn ziekte met enige aarzeling. Eind augustus nam Büchner symptomen waar die hem vreemd waren. „Ik werd ontzettend snel moe, slecht slapen. Ik besloot de signalen serieus te nemen”, vertelt Büchner. „Ik heb mij nog nooit ziek gemeld.” Na onderzoeken werd de diagnose oververmoeidheid vastgesteld.

Hij besluit om president-commissaris Karel Vuursteen direct op de hoogte te brengen. Er wordt een crisisteam geformeerd en geplande bijstelling van de strategie wordt uitgesteld (zie kader).

Wat heeft u gedaan om weer te herstellen?

„Ik ben de helft van de tijd in Zwitserland geweest en de andere helft in Nederland. Met experts gesproken.”

En wat doe je dan de hele dag?

„U zult begrijpen dat bepaalde dingen in de privésfeer blijven. Ik probeerde mijn rust en mijn slaap terug te krijgen. En op het moment dat dat gebeurt, gaat het herstel snel.”

U hebt veel gewandeld met uw hond?

„Ik ken het Amsterdamse Bos nu op mijn duimpje.”

U begon in mei voortvarend, reisde de wereld rond om uw mensen en klanten te leren kennen. Was dat de oorzaak dat u oververmoeid raakte?

„Ik had de wens om het bedrijf en de klanten zo snel mogelijk te leren kennen. Ontzettend veel fabrieken bezocht en met veel investeerders gesproken. Ik heb geleerd om dat meer te faseren. Dat is de verandering die nu plaatsgevonden heeft. Ik ga anders werken. Ik moet mijn werken en reizen weer terugbrengen naar wat meer menselijke proporties. Ik was drieënhalve week van de vier onderweg.”

U schrok, zo zeggen uw medewerkers, van de operationele zaken die u aantrof op uw reizen?

„Tijdens mijn reizen heb ik ontdekt dat we een paar verschrikkelijk mooie strategische posities hebben. Ik heb ook gezien dat de manier van werken efficiënter kan. De winstgevendheid kan daardoor omhoog. Dat wordt ons speerpunt, samen met organische groei. Dus verwacht geen grote veranderingen in de portefeuille. We blijven een bedrijf met drie belangrijke onderdelen: decoratieve verven, industriële verven en chemie. Daar gaan we de productiviteit van verbeteren.”

Kunt u concreet aangeven hoe je de efficiency kunt verbeteren?

„Je kijkt naar de manier waarop de fabrieken worden gerund, de logistiek, de inkoop. We kopen hele grote volumes in; door dat te bundelen kun je winst maken. Niet alleen in de prijs, maar ook in de manier waarop het wordt geleverd. Binnen AkzoNobel wordt heel veel op locaties gedaan. Dat kun je stroomlijnen. Het bedrijf als geheel wordt efficiënter.”

De naam AkzoNobel is een combinatie van de Nederlandse bedrijven Algemene Kunstzijde Unie en Koninklijke Zout Organon en het Zweedse Nobel. Een conglomeraat van bedrijven – een verzameling van onsamenhangende onderdelen: pillen, verf en chemicaliën. De voorganger van Büchner, Hans Wijers, was een strateeg, minder een manager. Onder zijn leiding onderging AkzoNobel een metamorfose. Hij verkocht farmaciedochter Organon, dat begin jaren zestig bekendheid verwierf door de productie van de anticonceptiepil, en hij nam het Britse ICI over. Daardoor werd AkzoNobel de grootste verffabrikant in de wereld. De voordelen die bij deze schaalgrootte horen zijn nog niet gerealiseerd – en dat is belangrijkste taak voor Ton Büchner.

Hans Wijers zei over u: ‘Ik ben blij dat hij een ingenieur is’.

„Ik ben niet aangenomen omdat ik een ingenieur ben. Maar het is best handig – en ook voor de medewerkers in de fabriek leuk – als je weet hoe de processen lopen. Dat maakt je tot een interessante gesprekspartner, maar dat is niet de reden waarom ik hier zit. Ik wil de energie van het bedrijf in een bepaalde richting zetten: verbetering van de productiviteit en organische groei zijn de sleutelwoorden.”

Tijdens uw afwezigheid zijn belangrijke besluiten genomen. Er is fors afgeschreven op de decoratieve verven. Er werd een nieuw lid in de raad van bestuur benoemd – de Nederlander Conrad Keijzer wordt verantwoordelijk voor de industriële verfpoot.

„Ik had één tot twee keer per week contact met het bedrijf. En we hebben in juni een concept opgesteld van het nieuwe strategische beleidsplan. We werken de laatste stukken uit voor de presentatie in februari, maar de hoofdlijn staat vast. Dus alle beslissingen die zijn genomen, inclusief de verkoop van onze Amerikaanse verfactiviteiten, zaten in de pijplijn. Op het moment dat ik een stap terug moest doen, lag er een mooi lijstje met acties. Het team heeft het heel goed opgepakt en daar ben ik ze erg dankbaar voor.”

U gaf leiding aan een Zwitserse multinational, nu aan een Nederlandse. Wat is het verschil?

„Akzo is veel groter. Maar Sulzer had ook een coating- en een chemietak, dus veel processen ken ik. AkzoNobel kan wat efficiency betreft nog wel wat leren van Sulzer.”

En signaleert u een verschil in mentaliteit? Werken Zwitsers harder? Volgens uw medewerkers was u bij AkzoNobel vaak degene die ’s avonds het licht uitdeed?

„Dat ik hier lang zat, was deel van het enthousiasme. De Nederlandse mentaliteit stoelt op een handelsgeest, de Zwitserse meer uit een maakgeest. De Nederlanders zijn meer extrovert, Zwitser meer introvert. En met beide opvattingen kun je successen boeken.”

Voelt u nu ook een extra druk om u waar te maken?

„Neen. Ik heb geleerd dat ik anders moet werken. Dat is de hoofdles. Je zou kunnen zeggen dat ik twee keer ben aangenomen voor dezelfde functie. Da’s wel uniek.”

Crisis heeft in het Chinees twee betekenissen: ‘chaos’ of ‘kans’. Iedere crisis levert ook iets op. Wat heeft deze – persoonlijke – crisis u opgeleverd?

„Dit is een kans. Ik voel mij enorm goed. Een andere manier van werken, een betere balans tussen werk en leven. Dit zijn intensieve banen, daar gaat niks aan veranderen, maar je kunt het wel anders indelen.”

    • Cees Banning