Leiders en loodgieters

Gisteren sprak ik Terry Doherty (55), een loodgieter en gasfitter met 34 jaar ervaring. De helft van de werkweek runt hij zijn eenmanszaak in Melrose, iets ten noorden van Boston. De andere helft geeft hij les aan een technische opleiding in Wakefield, een paar kilometer verderop.

Doherty: „Wij zijn een van de opleidingen waar opnieuw het meester-gezel-principe is ingevoerd. De jongeren krijgen een beetje theorie, maar de hoofdmoot is dat ze een aantal jaren meewerken met een oude rot en op die manier het vak leren. Vanuit alle staten komen onderwijsmensen kijken hoe we dat doen. Terwijl het eigenlijk heel ouderwets is.”

Doherty’s verhaal was een echo van wat ik een week eerder hoorde van een andere oude rot: Michael Beer (77). Beer deed meer dan vijftig jaar onderzoek naar leiderschap. Hij werkte een groot deel van zijn loopbaan in de praktijk en vervolgens jarenlang aan de Harvard Business School. Zijn visie op de ontwikkeling van goed leiderschap: „Je moet je uren maken. En je moet dat in de juiste omgeving doen.”

Beer deed onderzoek naar de kwaliteiten die topmanagers moeten hebben. Volgens hem gaat het erom dat je drie elementen in balans brengt.

1. Het stimuleren van hoge prestaties. Waarbij alle elementen – structuur, systemen, cultuur – worden afgestemd op de belangrijkste doelen en de strategie van de organisatie.

2. Het bevorderen van een gezond psychologisch klimaat. Waarin mensen zich verbonden voelen met de doelen en de waarden van het bedrijf.

3. Het creëren van een omgeving waarin mensen leren en innoveren. Waardoor de organisatie zich kan aanpassen aan ontwikkelingen in de omgeving.

Te vaak, zegt Beer, zijn topmanagers goed in het eerste, maar missen ze vakbekwaamheid op de andere twee gebieden. Niet toevallig de twee waarin mensen centraal staan. Belangrijke reden: gebrek aan praktische leiderschapservaring.

Beer: „De echt effectieve leiders die ik ken, hebben allemaal hun uren gemaakt. Ze hebben jaren doorgebracht in bedrijven waar deze eigenschappen ontwikkeld worden. Je moet allereerst beslissen dat je een écht goede leider wilt worden. Vervolgens ga je op zoek naar een plek waar je dat kunt leren. Zoek een bedrijf of een bedrijfsonderdeel met een cultuur die past bij de leider die je wilt worden. Zoek een context waar je stap voor stap je denken en handelen kunt vormen. Dat kost tijd. Je zult namelijk ervaring moeten opdoen in heel veel verschillende situaties."

Hebben opleidingen en cursussen – een deel van Beers (en van mijn) broodwinning tenslotte – dan helemaal geen zin? Beer: „Een cursus kan je helpen een plan op te stellen. Het kan een trigger zijn. Het kan je ook helpen om te reflecteren op de dingen die je ervaren hebt. Maar als je echt iets wilt leren op het gebied van leiderschap, dan gaat het je tijd kosten. Het is een kwestie van doen.”

Aan de ene kant is de boodschap van Beer geruststellend voor de mensen die denken dat ze geen talent hebben om leiding te geven: effectief leiderschap kun je ontwikkelen. Aan de andere kant is het een teleurstelling voor de mensen die snel naar de top willen: er zijn geen sluiproutes naar goed leiderschap.

Je zult, net als piloten, dokters en Terry Doherty’s aspirant-loodgieters, allereerst, heel ouderwets je uren moeten maken. En pas wanneer je zelf al een beetje een oude rot begint te worden, ben je er klaar voor.

Ben Tiggelaar is gedragsonderzoeker, trainer en publicist en schrijft op deze plek over management en leiderschap.