De luilakfout

Maximilien Ringelmann, een Franse ingenieur, onderzocht in 1913 hoe paarden presteren. De uitkomst was dat de prestatie van twee trekdieren die samen voor een koets werden gespannen, niet dubbel zo hoog is als de prestatie van een enkel paard. Hij was verrast door het resultaat en breidde zijn onderzoek uit naar mensen. Hij liet verscheidene mannen aan een touw trekken en mat de kracht die ze ieder voor zich uitoefenden. Gemiddeld investeerden mannen die met zijn tweeën aan een touw trokken elk maar 93 procent van de kracht die een touwtrekker alleen investeert, met zijn drieën investeerden ze elk maar 85 procent, en met zijn achten nog maar 49 procent.

Niemand behalve een psycholoog zal daar verbaasd over zijn. De wetenschap noemt het social loafing – vertaald betekent het iets als: sociaal luilakken. Het treedt op als de prestatie van het individu niet direct zichtbaar is, maar met die van de groep versmelt. Sociaal luilakken bestaat wel bij roeiers, maar niet bij estafettelopers, omdat daar de individuele bijdragen duidelijk zijn. Het is rationeel gedrag: waarom zou je alle krachten inzetten, als het ook met halve kracht gaat zonder dat het opvalt? Sociaal luilakken is kortom een vorm van bedrog waaraan we ons allemaal schuldig maken. Meestal niet eens met opzet. Het bedrog verloopt onbewust – net als bij de paarden.

Verrassend is niet dat de individuele prestatie vermindert zodra er meer mensen aan een touw trekken. Wel verrassend is dat die niet naar nul zakt. Waarom niet totaal luilakken? Omdat helemaal niet presteren op zou vallen – met alle consequenties van dien, zoals uitsluiting uit de groep of een slechte naam. We hebben een fijne neus ontwikkeld voor het punt waarop luilakken zichtbaar zou worden.

Sociaal luilakken komt niet alleen bij lichamelijke prestaties voor. Ook geestelijk luilakken we. In vergaderingen bijvoorbeeld. Hoe groter het team, des te kleiner de individuele deelname – tot de prestatie bij een bepaalde groepsgrootte naar een niveau zakt waarop ze niet verder daalt. Het speelt geen rol meer of de groep uit twintig of honderd mensen bestaat, de maximale mate van luilakken is bereikt.

Tot zover is alles duidelijk. Maar waar komt dan die sinds jaar en dag herhaalde bewering vandaan dat teams beter zijn dan individuele strijders? Misschien uit Japan. Dertig jaar geleden overstroomden de Japanners de wereldmarkt met hun producten. Bedrijfseconomen bekeken het industriële wonder eens wat nader en zagen dat Japanse fabrieken in teams waren georganiseerd. En dit model werd gekopieerd – met twijfelachtig succes. Wat in Japan heel goed werkte (mijn stelling is dat sociaal luilakken daar nauwelijks optreedt), was met de andersdenkende Amerikanen en Europeanen niet op dezelfde manier te kopiëren. Teams functioneren – althans hier – aantoonbaar beter, als ze uit zoveel mogelijk verschillende, gespecialiseerde mensen bestaan. Dat is ook logisch, want in dergelijke groepen kunnen de individuele prestaties teruggevoerd worden op de specialisten.

Sociaal luilakken heeft interessante effecten. In groepen houden we ons in, niet alleen wat onze prestaties betreft, maar ook onze verantwoordelijkheid. Niemand wil voor slechte resultaten opdraaien. Een frappant voorbeeld waren de Neurenbergprocessen tegen de nazi’s, minder explosieve voorbeelden zijn in elk managementteam te vinden. Men verschuilt zich achter de besluiten van de groep. De vakterm daarvoor is diffusie van verantwoordelijkheid.

Om dezelfde reden hebben groepen de neiging grotere risico’s te nemen dan individuen. Dat effect wordt Risky Shift genoemd, een verplaatsing van het risico dus. Groepsdiscussies leiden aantoonbaar tot riskantere besluiten dan mensen voor zichzelf zouden nemen. ‘Ik ben immers niet de enige die verantwoordelijk is als het verkeerd gaat.’ Bij strategische teams van bedrijven en pensioenfondsen, waar miljarden omgaan, of in het leger, waar teams over het inzetten van atoomwapens beslissen, is de Risky Shift gevaarlijk.

Conclusie: mensen gedragen zich anders in groepen dan wanneer ze alleen zijn (anders waren er ook geen groepen). De nadelen van groepen kunnen worden verminderd door de individuele prestaties zo zichtbaar mogelijk te maken. Leve de meritocratie, leve de prestatiemaatschappij!

De Zwitser Rolf Dobelli schreef het boek De kunst van het heldere denken. 52 denkfouten die u beter aan anderen kunt overlaten.