'Soms moet je iets afbreken'

Topman Frans van Houten greep hard in bij Philips. Goede ideeën zijn er te over; nu de uitvoering nog. „Als dit een marathon was, zitten we nu bij kilometerpaal 8.”

Amsterdam18-04-2011. De nieuwe CEO van Philips Frans van Houten. Foto: Olivier Middendorp

Aan historisch besef ontbreekt het hem niet. Frans van Houten opent de Philips Innovation Experience in het Eindhovense Klokgebouw met een ode aan de glorietijd van Philips in de jaren dertig, het decennium waarin duizenden mensen hier de bakelieten buizenradio’s in elkaar schroefden.

Dit is de eerste grote presentatie sinds begin dit jaar de verlieslijdende televisietak werd afgestoten: Philips is bezig zichzelf opnieuw uit te vinden en zit middenin een forse reorganisatie, ingezet door topman Frans van Houten. Hij heeft sinds april 2011 de leiding. En hoe. Binnen een half jaar kondigde hij 4.500 ontslagen aan, dit jaar schrapt Philips nog eens 2.200 banen extra.

Dat is nodig om goedkoper en sneller te kunnen werken, zegt Van Houten. De wereldspeler met 121.000 werknemers heeft nu nog te veel bureaucratische trekjes en ontbeerde een overkoepelend thema voor zijn uitvindingen.

Het Leitmotiv van alle Philipsproducten is „ervoor zorgen dat de wereld gezonder en duurzamer wordt”, zegt Van Houten. De voorbeelden staan op de Innovation Experience: van dynamische straatverlichting tot kankerbestrijding met geluidsgolven; van Jamie Olivers HomeCooker tot CityFarming – lampen waarmee je thuis in het keukenkastje groente en fruit kunt telen.

„CityFarming is een knuffelproject”, legt Van Houten uit als hij de expositieruimte even heeft verruild voor een klein kantoortje in het Klokgebouw. „Het is pril, maar een goed voorbeeld van de manier waarop Philips de grote uitdagingen aangaat. De aanvoerlijnen voor voedsel worden korter, dat bespaart transportkosten. We zoeken naar het zwaartepunt van de economie over vijf tot tien jaar, zodat we de kans hebben patenten op te bouwen.”

In uw vorige baan, als topman bij Philips-dochter NXP, klaagde u over de trage Philips-cultuur.

„En die hebben we bij NXP ook veranderd. Maar Philips is veel complexer: meer mensen, meer vestigingen, meer managementslagen.”

Moet je eerst iets stuk maken voordat dat de noodzaak tot verandering doordringt?

„Soms moet je afbreken om iets te bouwen. Dat doen we tegelijkertijd. We besparen en investeren. We vervangen mensen en we nemen mensen aan. Dat geldt voor een land ook overigens. Als Nederland moeten we bepalen waar onze toegevoegde waarde ligt. Hoe kunnen we concurreren in de wereld, hoe krijgen we meer buitenlandse bedrijven die zich hier willen vestigen.”

Verandert Philips snel genoeg?

„Het gaat nooit snel genoeg. Het is fragiel: cultuurveranderingen vergen 4 of 5 jaar voordat ze bestendig zijn. Als dit een marathon was, zitten we nu bij kilometerpaal 8. Maar de organisatie is in beweging. Onze Hue-lamp (een gekleurde led die via een smartphone bediend kan worden) was al in 9 maanden klaar, van idee tot product. Er is meer zuurstof voor een innovatieve cultuur.”

U gaf eerder aan dat de Oosterse werkmentaliteit een stuk flexibeler is dan de Westerse.

„Werknemers in het Verre Oosten hebben een grote bereidheid om te veranderen en zijn gewend projecten uit te voeren. In de Westerse cultuur vragen mensen zich af: heb ik wel een grote afdeling onder mij? Maar dat is helemaal niet relevant in de 21ste eeuw. Je werkt in wereldwijde teams en onze uitvindingen moeten lokale relevantie hebben. Anders werkt het niet. We hebben in Rusland nu een snijmachine die inspeelt op de lokale gewoonte om salades in kleine vierkantjes te maken. Goed, een kleine innovatie, maar het product vliegt de schappen uit.

„Zoiets zou vijf jaar geleden niet bedacht zijn. Iedereen zat toen nog in Amsterdam en er was een filosofie van ‘wij weten wat goed is’. Terwijl je je nederiger moet opstellen. De wereld verandert heel snel, zie wat er met Nokia gebeurt.”

Ook Japanse technologiebedrijven hebben het moeilijk. Wijzigde Philips zijn koers op tijd?

„Mijn voorganger [Gerard Kleisterlee, red.] is bewust de weg ingeslagen van de gezondheidszorg. Dat was een goede keuze. Japanse bedrijven houden lang vast aan oude dingen. Maar bedrijfsonderdelen hebben een levenscyclus; er komt een moment dat de meerwaarde van een activiteit minder wordt. Dan moet je kijken naar nieuwe verdienmodellen, zoals wij hebben gedaan met televisie.”

Nu wordt Apple vaak gezien als het ultieme technologiebedrijf vanwege de hoge winst en de strakke leiding. Ook een voorbeeld voor Philips?

„Apple wordt goed geleid: logistiek, maar ook elke winkel opereert op dezelfde manier. Die receptuur is goed doordacht en wordt goed uitgevoerd. Bij Philips hebben we veel briljante ideeën maar we voeren ze nog niet altijd perfect uit. Veel mensen vragen me: wanneer maakt Philips weer zo’n kaskraker, net als Apple? Maar wij zijn nu een industrieel technologiebedrijf – 70 procent van onze omzet komt van zakelijke klanten.”

Kaskrakers achter de schermen?

„Ja. Als jij iets aan je hart hebt en je wordt geholpen in het Sint Antoniusziekenhuis met een Philips cathlab, dan heb je toevallig toch je leven te danken aan onze apparatuur. En als straks de tumor in de borst van de Nederlandse vrouw behandeld kan worden zonder chemo of straling, dan zeg je: wow, wat is dat een fantastische innovatie.”