Als je baas iets te hoog van de toren blaast

De helft van de leidinggevenden overschat zichzelf, blijkt uit onderzoek van Niels van der Kam. Hoe kun je dat je baas duidelijk maken? En is er iets aan te doen?

Redacteur Werk & Geld

Zelfoverschatting. Ook wel bekend als hoogmoed, een van de zeven hoofdzondes.

Je kunt er een financiële crisis mee veroorzaken. Maar ook de gewone manager lijdt eraan. En zijn of haar werknemers lijden mee.

Niels van der Kam (36) promoveerde vorige maand op zelfoverschatting onder leidinggevenden in het middle management. Zelfoverschatting, verklaart hij, betekent dat je een te positief beeld hebt van een van je gedragingen. In zijn onderzoek richtte hij zich op één specifiek kenmerk van een goed leider: het ‘transformationeel leiderschapsgedrag’. Dat wil zeggen: stimuleert je baas je om je te ontwikkelen? Heeft hij aandacht voor jouw wensen en behoeftes? Motiveert hij je om meer te doen dan volgens je contract van je verwacht wordt? Inspireert hij? Van der Kam ondervroeg zowel de managers als hun medewerkers. Van der Kam: „Transformationeel leiderschap raakt aan charismatisch leiderschap, het overlapt elkaar. En we houden van charismatische leiders.”

Je onderzocht het leiderschapsgedrag van honderd managers van een onderwijsorganisatie en van een organisatie in de geestelijke gezondheidszorg. Hoeveel van hen overschatten zichzelf?

„Het ging om een grote groep, een grotere groep dan de groep met een accuraat zelfbeeld, en de groep die juist bescheiden was. Het is lastig om de absolute ‘zelfoverschattingsgrens’ aan te geven. Ik denk dat 40 tot 60 procent zichzelf in meer of mindere mate overschatte.”

Waarom heb je het middle management onderzocht?

„Er is al veel onderzoek gedaan naar de top, maar nog heel weinig naar de ‘gewone’ manager. Wat er gebeurt met zichzelf overschattende leiders die heel hoog in de boom zitten, hebben we allemaal kunnen zien met het ontstaan van de crisis. Het is ook logisch dat zij zichzelf nog meer overschatten dan de managers in het middle management, want hoe hoger in de boom, hoe minder feedback je krijgt. Ik wilde weten wat de gevolgen zijn van een zichzelf overschattende gewone manager.”

Waarom komt zelfoverschatting onder leidinggevenden zo vaak voor?

„Er zijn twee motieven om jezelf te overschatten: zelfpromotie – zoals je jezelf bij een sollicitatiegesprek vaak iets mooier maakt dan je echt bent – en zelfbescherming. Er is een sterke focus op het gedrag van de leidinggevende, managers liggen enorm onder de loep. En als een manager onder druk staat, kan hij zich met zelfoverschatting een boost geven. Dat doen we overigens allemaal: iedereen vindt zichzelf een briljant coureur in de auto en iedereen schat de kans dat hij een auto-ongeluk krijgt te laag in. Een roker denkt dat hij een lager risico op kanker heeft dan andere rokers. Dat is een heel normaal menselijk fenomeen. Het heeft een activerende werking: je geeft jezelf een prikkel door te geloven dat je beter bent dan de praktijk rechtvaardigt. Je kunt dat heel bewust doen, zoals in een sollicitatiegesprek, of als leidinggevende als je wilt dat iedereen gemotiveerd en positief is over het te behalen doel. Dat helpt om het team een positief beeld over zichzelf te geven.”

Niks mis dus met zelfoverschatting?

„Op de korte termijn kunnen er inderdaad positieve effecten zijn, dan kan het voor een boost zorgen. Maar op de langere termijn worden de effecten schadelijk. Zichzelf overschattende mensen zijn namelijk niet zo geliefd. Werknemers krijgen het in de gaten als leidinggevenden niet kunnen waarmaken wat ze wel beloven. Die vinden dat ze opscheppen, te hoog van de toren blazen. Je leidinggevende zegt wel dat hij je wil helpen je te ontwikkelen, maar hij doet het niet.”

Heeft die leider zelf ook in de gaten dat hij niet waarmaakt wat hij belooft?

„Nee. Hij kan echt denken dat hij zijn medewerkers goed stimuleert en motiveert. Hij kan zichzelf gerust een 8 geven voor de mate waarin hij in zijn medewerkers investeert, terwijl die medewerkers hem een 6 geven.”

Wat is het gevolg van die zelfoverschatting?

„Als een leidinggevende te weinig investeert in de relatie met zijn medewerkers omdat hij zichzelf overschat, zullen medewerkers ook minder gaan investeren in de relatie met hun leidinggevende. Ze gaan zich minder voor hem inspannen. Doen geen extra taken meer. Gaan minder hard lopen. Dan wordt een team minder effectief. En de leidinggevende dus ook.”

En dan krijg je een vicieuze cirkel?

„Het is inderdaad heel goed mogelijk dat de leidinggevende dan in een negatieve spiraal terechtkomt: de druk van bovenaf wordt nog groter door de slechtere prestaties, waardoor hij zichzelf nog meer moet gaan overschatten om het vol te houden.”

De ene medewerker kan beter tegen een zichzelf overschattende baas dan de ander, schrijf je in je proefschrift. Voor welk type moet de zelfoverschatter het meeste uitkijken?

„Werknemers met een extravert karakter worden het meest geraakt door een zichzelf overschattende leidinggevende. Extraverte mensen zijn gericht op het aangaan van sociale relaties en waarderen die meer dan introverte mensen. Zij ‘detecteren’ zelfoverschatting daardoor beter en sneller. Bovendien raakt hun relatie met de leidinggevende erger verstoord, omdat ze vinden dat hij te weinig investeert in zijn medewerkers. Maar de leidinggevende moet sowieso uitkijken: negatieve emoties kunnen zich snel verspreiden binnen een team als er een paar extraverte mensen in zitten.”

Hoe kom je er als leidinggevende achter dat je team vindt dat je jezelf overschat?

„Wat je kunt doen, is het onderzoek wat ik in het groot heb uitgevoerd, in het klein uitvoeren. Beantwoord de vragen* zelf, en laat je medewerkers jou ook – anoniem – beoordelen. Feedback van werknemers helpt leidinggevenden om hun beeld bij te stellen. Al is dat natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan in een hiërarchische relatie met een manager die jou een promotie kan geven, of een salarisverhoging, of leukere taken. Dus eigenlijk moet het de organisatie zijn die het geven van feedback stimuleert en mogelijk maakt. Dat kan door een veilige omgeving te creëren, door tevredenheidsonderzoeken uit te voeren en door het te formaliseren in functioneringsgesprekken.”

Maar dan nog: hoe geeft een werknemer zijn leidinggevende het inzicht dat hij zichzelf overschat?

„Dat is heel lastig. Juist zichzelf overschattende mensen zoeken uitwegen om die feedback te weerspreken. Ze wuiven het weg, of zeggen: ik heb jou een negatieve beoordeling gegeven, logisch dat jij me nu negatieve feedback geeft.”

En wat doe je als leidinggevende als dan toch het besef doordringt dat je jezelf overschat?

„Het is heel lastig om ervan af te komen, omdat het dus ook positieve kanten heeft. Je moet in gesprek gaan met je team. Wat je ook kunt doen, als je niet je hele team wilt loslaten op jouw functioneren, is één of twee mensen om je heen verzamelen om erover te praten. Bijvoorbeeld op basis van het onderzoekje dat je onder al je medewerkers hebt gehouden.”

Je bent nu zelf manager, bij een ICT-bedrijf. Trap jij nooit in de valkuil van de zelfoverschatting?

„Ik ben me er heel erg van bewust dat ik die neiging zou kunnen hebben. En ja, aangezien zelfoverschatting een normaal menselijk fenomeen is, zal ik er ook vatbaar voor zijn. Ik vraag zeer regelmatig wat mijn medewerkers van mij vinden. Tot nu toe heb ik nog niet te horen gekregen dat ze vinden dat ik mezelf overschat, al is er natuurlijk wel veel over gegrapt.

„Ik werk hier pas sinds een half jaar. Het is een heel nieuwe organisatie voor me, er komt veel informatie op me af. Als ik bijvoorbeeld informatie mis, kan het lastig zijn om de juiste keuzes te maken. Dan moet ik me soms bedwingen om niet te roepen wat ik denk dat het beste is. Dan moet ik juist vragen: hoe werkt dat nou hier? Maar ja, dan komt die zelfoverschattingsreflex natuurlijk wel om de hoek kijken, haha.”