Fusie is helaas geen toverwoord

Veel kunstorganisaties, vaak concurrenten, moeten gaan samenwerken van de Raad voor Cultuur. Alleen dan is er uitzicht op subsidie. Maar gedwongen fusies mislukken vaak. Hoe zal het de orkesten vergaan? Een analyse.

Samenwerking van kunstinstellingen is dé nieuwe oplossing voor de bezuinigingen. Dat maakt de Raad voor Cultuur duidelijk in het adviesrapport Slagen in Cultuur. Het kan een partnerschap zijn met de partner op ‘armlengte’ afstand, een volledige fusie van twee kunstinstellingen, en alle varianten daartussen in. Voor de Raad voor Cultuur is bezuinigen de voornaamste reden, het stimuleren van ondernemerschap is het argument. Want de culturele sector is te sterk afhankelijk van subsidies, zo lijkt de boodschap. Over een paar jaar, soms al binnen een jaar, moet de sector stevig op eigen benen staan.

In elk van de regio’s, noord, oost, zuid en west, is vanaf 2013 feitelijk alleen nog geld voor één kerngezelschap per kunstvorm. Alle gelijksoortige instellingen zijn geprest om allianties te ontwikkelen. Neem het Gelders Orkest in Arnhem. Dat sloot een convenant met het Nederlands Symfonieorkest in Enschede voor gedeeltelijke gezamenlijke programmering. George Wiegel, algemeen directeur van het Gelders Orkest, noemt nauwere samenwerking „een financiële én artistieke noodzaak” gezien de forse korting. Beide orkesten blijven zelfstandig en verwachten veel van de gezamenlijke, flexibele inzet van musici voor grote symfonische concerten en opera’s. Het rijk geeft de twee orkesten een extra samenwerkingsbonus: eenmalig een half miljoen euro per partner.

Nu is in tijden van bezuinigingen het bundelen van krachten verstandig. Maar het is zeker geen recept voor succes – in het bedrijfsleven mislukken twee van de drie fusies, vooral als ze zijn afgedwongen.

Dat geeft te denken bij de opgelegde samenvoeging van de symfonieorkesten in Brabant en Limburg, en die in Den Haag en Rotterdam. De ervaring in het bedrijfsleven leert dat de kosten worden onderschat, met name de integratie van diensten en back office.

Zo’n verregaande samenvoeging vergt zorgvuldige en soms jarenlange voorbereiding en is dus aanvankelijk juist een grotere belasting voor toekomstige partners. Pas na jaren treedt een eventueel kostenbesparend effect op.

Het Muziektheater in Amsterdam is een goed voorbeeld van een geleidelijke samenvoeging. De aanjager en architect van deze fusie tussen een operagezelschap, een balletgezelschap en een theater is zakelijk directeur Truze Lodder. „Integratie van álle afdelingen is een vereiste voor professionalisering, dat wist ik 25 jaar terug al”, zegt Lodder. Vanaf de start in 1986 zaten ballet en opera al onder één dak bij elkaar, maar ze werkten wel ieder met een eigen organisatiestructuur, directie en raad van toezicht.

Het Nationale Ballet is kleiner dan De Nederlandse Opera en heeft vooral vaste krachten, terwijl bij De Nederlandse Opera de bezetting sterk wisselt en kan oplopen tot honderden mensen. „Zo’n fusie tussen heel verschillend georganiseerde partners is alleen mogelijk door organisch naar elkaar toe te groeien”, zegt Lodder. „Dat kost veel tijd.” De integratie van de drie heeft ruim 25 jaar geduurd. Maar nu kan Het Muziektheater zich volgens Lodder vanaf 1 januari 2013 dan ook positioneren als „hét huis voor excellente opera en ballet in Nederland”.

Overbruggingsbudget

Alle kunstorganisaties hebben min of meer te horen gekregen dat ze moeten omschakelen van een subsidiegericht model naar een ondernemingsmodel, waarbij private financiering leidend is. Hoewel dat private geld niet per se de grootste bron van inkomsten hoeft te zijn. „Het oude model van geld aan de voorkant erin stoppen, voorstellingen produceren en aan het eind van het jaar de laatste euro uitgeven, is niet langer bruikbaar”, zegt zakelijk directeur Harm Mannak van het Nederlands Symfonieorkest. „We moeten toe naar een groter eigen verdienvermogen.”

Het is duidelijk dat voor zo’n fundamentele hervorming de culturele sector meer tijd nodig heeft. En overbruggingsbudget. Maar daaraan ontbreekt het in bijna alle gevallen.

Er is nog een zwak punt in het nieuwe bouwwerk van de culturele sector. Het financiële fundament van diverse voorgenomen partnerschappen lijkt zwak. Ze zijn vaak gebaseerd op aannames en toegerekend naar een wenselijke uitkomst, bijvoorbeeld een verdubbeling van bezoekersaantallen en particuliere gelden. Juist van de private sector wordt in het nieuwe beleidsprogram veel verwacht. Maar een voorwaarde daarvoor is dat de instellingen hun zaken op orde hebben – particulieren storten hun geld niet graag in een bodemloze put. De krappe tijd voor de hervormingen en de huidige crisis maken de vooruitzichten niet rooskleurig.

Daar komt bij dat burgers de cultuursector al betalen via belastingafdracht. Giften komen er alleen als instellingen een solide draagvlak hebben. Een goede band met het eigen publiek is daarom een noodzaak.

De rijksoverheid maakt een gebaar naar de sector door vanaf 2013 vier jaar lang via een mecenaatsprogramma kleinere kunstinstellingen te helpen vaardigheden voor fondsenwerving te ontwikkelen. Dit ‘steunpunt cultuurmecenaat’ zal de hele sector met advies en training steunen bij het vergroten van private inkomsten. Wel is het jammer dat de aandacht vooral gericht is op kleine instellingen, terwijl de grote het vaak net zo hard nodig hebben.

Want ook bij een topinstituut als Het Muziektheater zijn particuliere bijdragen nog te bescheiden. „Privaat geld aantrekken is bij ons nog in ontwikkeling”, geeft Lodder toe. En particuliere steun is meer nodig dan ooit: „Door de economische crisis loopt de belangstelling terug, zeker bij de voorverkoop van relatief dure operakaartjes.” Voor het komende seizoen is 13 procent minder abonnementen verkocht.

Overheidsbemoeienis

Twee orkesten in één regio moeten behalve samenwerken zich ook van elkaar blijven onderscheiden om voor hun eigen producties publiek te trekken. Het Gelders Orkest houdt daarom de marketing en fondsenwerving buiten de samenwerking met het Nederlands Symfonieorkest. Het Gelders Orkest denkt vanaf 2013 ieder jaar 40 procent meer privaat geld binnen te halen – een heel optimistische prognose.

Nog een probleem bij opgelegde samenwerking is het ambitieniveau van de betrokken organisaties. Hans Waege, algemeen directeur van het Rotterdams Philharmonisch Orkest, dat met het Residentie Orkest integreert, wijst erop dat het ministerie hun internationale optredens niet langer financiert. Die steun krijgt alleen nog het Concertgebouworkest. „Maar hoe kan ik topdirigenten als Valery Gergiev en Yannick Nézet-Séguin behouden als de internationale ambitie wegvalt?” Waege weet dat zijn bedrijfssponsors juist de internationale tournees steunen om tegelijk de Rotterdamse haven in het buitenland te promoten. „Zo worden we een regio-orkest en dat heeft grote invloed op het verdienmodel en de kwaliteit.”

Het is een cruciale belemmering voor ondernemerschap: de toenemende bemoeienis van de rijksoverheid met de bedrijfsvoering van gesubsidieerde kunstorganisaties, terwijl het Rijk minder geld geeft. Men zegt de sector de ruimte te willen geven voor ondernemen, maar legt nieuwe regels en eisen op, zoals het gedwongen bevriezen van reserves van instellingen – voor onvoorziene frictiekosten – en verplichtingen op het gebied van repertoire, educatie en talentontwikkeling. Ook de door ministerie en Raad voor Cultuur gewenste geografische spreiding valt daaronder, maar heeft niet per definitie een groter publieksbereik tot gevolg. Veel burgers gaan nu eenmaal zelden of nooit naar een museum of theater, terwijl geïnteresseerden bereid zijn tot verre reizen naar een mooie voorstelling of expositie.

Zoveel overheidsinvloed, direct ingrijpend in de organisatiestructuur, schrikt private financiers af omdat het een belemmering is voor echt ondernemen.

Renée Steenbergen is expert Mecenaatsontwikkeling. Ze schreef dit artikel i.s.m. Peter de Rijk, deskundige Ondernemingsstrategie.