‘Nederland zou in Brussel wat meer handjes moeten schudden’

Op 65-jarige leeftijd werd Jan Hommen gevraagd om ING te leiden. De bank moet krimpen, de eis die Europa aan staatssteun verbond. Nederland had beter moeten lobbyen in Brussel. „Dat is ondermaats geweest.”

Jan Hommen: Ik ben maar gewoon een simpele jongen die hier wat dingen probeert te regelen.” Foto Roger Cremers

Ooit studeerde huidig ING-voorzitter Jan Hommen bedrijfseconomie aan de ‘Karl Marx Universiteit’ in Tilburg. Het was februari 1969. Officieel heette het de Katholieke Hogeschool, maar studenten hadden de instelling omgedoopt en de nieuwe naam op de gevel gekalkt. Een paar maanden later, op 28 april, bezetten ze het gebouw en eisten ze meer zeggenschap. Jan Hommen kon zich daar wel in vinden. Maar hij deed niet mee aan de acties. Dat paste niet bij hem. „Ik ben niet zozeer van de opstand.”

Niet dat hij zich niet inzette voor maatschappelijke verandering. Dat deed Hommen wel degelijk. In 1969 kwam hij in de gemeenteraad van Den Bosch, namens de Jongerenpartij. „Een partij die tegen de gevestigde orde was.” Woordvoerder begroting werd hij. En meteen stemde hij tegen de gemeentebegroting. Een unicum, de eerste keer in de gemeenteraad van ’s Hertogenbosch.

Hommen weet nog precies waar het om ging. Het was niet zo dat de begroting niet deugde. Die zat prima in elkaar. Van een tekort was geen sprake. En dat was juist het probleem, vertelt Hommen. In die tijd sprong het Rijk bij in de grote steden die een tekort hadden. Dus pleitte Hommen voor een tekort op de begroting omdat anders Den Bosch meebetaalde aan andere steden. Hommen wilde geen exorbitant gat, gewoon een klein gaatje, zodat er geld van het Rijk zou komen. „Je leert van je fouten”, zegt hij daar nu over.

Inzet voor de maatschappij noemt Jan Hommen een plicht. Zo ziet hij zijn huidige functie als bestuursvoorzitter van ING ook, vertelt hij in zijn werkkamer in Amsterdam Zuidoost. Begin 2009 volgde hij de vertrokken Belg Michel Tilmant op. ING verkeerde op dat moment in crisis. De bank had het jaar ervoor bij de staat aangeklopt voor miljardensteun. En een paar maanden later nam de staat ook het grootste gedeelte van het risico over van een portefeuille tot effecten verpakte Amerikaanse hypotheken. De bank moest zichzelf opnieuw uitvinden.

En toen werd Johannes Henricus Maria Hommen – geen bankier – gevraagd om de bank te leiden, op 65-jarige leeftijd. Hij twijfelde. Hij had toch al een mooie carrière achter de rug? Tweede man bij het Amerikaanse aluminiumconcern Alcoa, financieel directeur bij Philips en dan chairman bij Reed Elsevier en commissaris bij TNT en ING. Waarom zou hij niet naar Amerika verhuizen, waar hij ruim twintig jaar werkte en waar zijn kinderen en kleinkinderen wonen?

Hij koos voor ING.

Waarom? „Het was nodig. De raad van commissarissen vroeg me. Leden van de raad van bestuur wilden graag dat ik het deed.” Een dringend verzoek. En ook andere „belangrijke mensen” drongen er bij hem op aan. Wie? Hij is even stil. Mensen van De Nederlandsche Bank, zegt hij. Toenmalig president-directeur Nout Wellink zelf? „Ja.”

Ruim drie jaar is hij nu de baas bij de grootste beursgenoteerde financiële instelling van Nederland. Eervol, belangrijk en lastig, noemt hij zijn baan. Maar wat drijft Jan Hommen? Wat wil hij met ING? Hoe staat het concern er voor? En wat is zijn eigen rol?

Om met dat laatste te beginnen, daar doet hij nogal luchtig over. De baas van de bank, dat zal hij zelf nooit zeggen. Past niet bij hem. Hulpje, coach, zo noemt hij zichzelf liever. Hij houdt van een opgeruimd gesprek, is allergisch voor discussies die niet constructief zijn. Van nature is hij van de rem en niet van het gaspedaal, zegt hij zelf.

Hoe hij leiding geeft? „Je weet vaak van tevoren waar je naar toe wilt. Maar op het moment dat ik dat uitspreek, is de discussie afgelopen. Dat heeft daarom geen zin. Je moet altijd proberen eerst iedereen de kans te geven zijn zegje te doen, dan moet je goed luisteren en daar kan je sturing aan geven. Dan kom je vanzelf gezamenlijk tot besluiten, dan kun je door. Zo niet, dan moet je extra tijd nemen. Gesprekken apart met mensen voeren.”

Hoe hij graag wil dat zijn medewerkers hem herinneren? Stilte. Daar denkt hij eigenlijk nooit over na. „Gewoon, dat ik het goed heb gedaan”, zegt hij dan. Volgend jaar loopt zijn contract af. Of hij dan stopt, daar geeft Hommen geen rechtstreeks antwoord op. „Ik wil niet weg”, zegt hij, maar als er morgen iemand is die zou willen en kunnen, vertrekt hij direct. „Dat heb ik ook tegen de raad van commissarissen gezegd. Ik zit niet aan mijn stoel vast. Ik ben een makkelijk te vervangen persoon. Je hoeft me niets te betalen, ik ben dezelfde dag nog weg en zal nooit meer iets over ING zeggen. Ik hoef geen carrière meer te maken, ik hoef niet nog meer te hebben, beter te zijn.”

De bescheidenheid past eigenlijk niet bij de taak die hij moet uitvoeren. Want die is moeilijk, met een eigenaardige opdracht. Waar de meeste bestuurvoorzitters het bedrijf moeten laten groeien, dient Jan Hommen juist het tegenovergestelde te bereiken. ING moet krimpen. Noodgedwongen. Dat was nu eenmaal de eis die de Europese Commissie in 2009 verbond aan de staatssteun die ING ontving. De balans verkleinen en onderdelen verkopen.

Inmiddels is een aantal onderdelen verkocht, zoals de Amerikaanse tak van de internetspaarbank ING Direct. Het concern is echt opgesplitst in een bank en verzekeraar. Jan Hommen zit nog maar twee dagen per week in de ‘kruimeldief’ nabij de Zuidas. Daar zitten nu de verzekeraars, de bank en het bestuur opereert voornamelijk vanuit winkelscentrum De Amsterdamse Poort. Daar staat het op antroposofische leest geschoeide jaren tachtig pand van wat ooit de NMB was, het ‘zandkasteel’ in de volksmond .

De verzekeringsactiviteiten in Azië staan in de etalage. Die in Europa en de Verenigde Staten worden klaargemaakt voor een beursgang. Maar dan moet de economische situatie wel wat gaan meewerken. Ondanks deze maatregelen krijgt ING nog steeds de volle laag van de Europese Commissie.

Onlangs maakte de commissie bekend, na een uitspraak van een Europese rechter over ING-steun in het nadeel van Brussel, dat er drie „diepgaande onderzoeken” komen naar de manier waarop ING is omgesprongen met de in 2009 afgesproken voorwaarden voor staatssteun. Het geeft nieuwe onzekerheid rond de financiële instelling terwijl het al moeilijk genoeg is onderdelen af te stoten in deze tijd.

Waarom pakt de commissie ING zo hard aan? Hommen glimlacht. De Franse banken hadden toch veel minder last van Brussel? Dat beaamt hij. Heeft Nederland het dan niet goed aangepakt in Brussel? Hadden we beter contacten moeten onderhouden? „Tsja, moeilijk te zeggen.” Maar wat denkt u? „Moeilijk te zeggen.” Er valt een stilte. „Het kan nooit kwaad, hè?” U bedoelt dus ja? Hommen glimlacht. „Ik heb een Angelsaksische opvoeding gehad.”

In algemene zin durft de topman daar wel meer over te zeggen. „Nederland kan zich veel beter vertegenwoordigen in Brussel dan we hebben gedaan. Dat is ondermaats geweest.” Wat hij bedoelt? „Gewoon meer aanwezig zijn, meer mensen kennen, meer handjes schudden, met delegaties er naar toe gaan.” Zelf komt hij wel in Brussel en daar kreeg hij deze signalen. „Eurocommissaris Neelie Kroes zei tegen me: ik zie bijna nooit iemand, ik zie alleen jou. Er zijn zeker landen die dat spel beter spelen.” Maar ik vind dat Mark Rutte dat heel goed oppakt, zegt hij dan snel.

Over de politiek praat Hommen liever niet. Met het politiek debat bemoeit hij zich nooit, tenminste niet publiekelijk. Waarom niet? Hij heeft als topman van ING toch een serieuze stem? Bewust, zegt hij. „Wij doen dat liever rechtstreeks. Ons plan over hervorming van de woningmarkt hebben we aan de Sociaal Economische Raad gegeven. Zo brengen we dingen in. Dat ligt ons beter. Het is vaak veel effectiever om het rechtstreeks te doen met de minister-president, de minister van Financiën of de president van De Nederlandsche Bank.” ING heeft echt genoeg toegang, wil hij benadrukken. Hij glimlacht. „Ik ben helemaal geen feestganger, maar je moet af en toe naar recepties om daar wat te keuvelen. Dat hoort er bij. En daar wordt je mening gewaardeerd.”

Politiek noemt Hommen een „apart en moeilijk” vak. „Wij zijn technocratisch ingesteld. Er is een probleem en dat lossen we op. Maar een politicus heeft draagvlak nodig.” En als hij dan de politici toch één tip mag geven: zorg voor meer draagvlak voor Europa. „We hebben mensen nodig die Europa uitleggen. Die vertellen waarom een sterker Europa goed is. Die ook uitleggen waarom er een begrotingsunie moet komen. Ik zie weinig politici die daar mee bezig zijn.” Hoe zou hij zelf het belang van Europa uitleggen? Hij lacht. „Ik ben geen politicus. Ik ben maar gewoon een simpele jongen die hier wat dingen probeert te regelen. Maar er moet iemand zijn die uitlegt dat Europa meer handel, meer innovatie, betere toekomst, ruimere financiering, meer duurzaamheid, betere huizen en meer banen betekent.”

Twintig jaar lang woonde en werkte Hommen in de Verenigde Staten. Hij kan er met passie over praten. Waarom toen dan toch teruggegaan, vier kinderen en tijdelijk vrouw achterlatend? „Ik ben heel lang bij Alcoa in de positie geweest om de ceo op te volgen. Maar op een zeker moment dacht ik dat anderen meer kansen hadden. Dan ben je bevattelijk voor iets anders, en juist op dat moment kwam het aanbod van een bestuursfunctie bij Philips langs. Philips! Waar je in je jeugd tegen opkeek. Philips in Brabant. Ik denk niet dat ik voor een ander bedrijf was teruggekomen. Het was een eer.”

Zijn kinderen wonen nog steeds in de VS, op één na. Die woont in Londen, maar zal daarna terug naar Amerika gaan, is zijn verwachting. Hommen straks ook met zijn vrouw? „Dat is een heel lastig vraagstuk. Het trekt geweldig. Maar we zijn ook bang om daar in een leegte te vallen. We hebben daar de laatste jaren geen sociaal leven gehad. Dat moet je weer opbouwen. Dat zal heel moeilijk zijn. Als je kleine kinderen hebt of een baan, dan is dat veel makkelijker. Dus wat geef je op en wat krijg je? We zijn er nog niet uit. Het zal wel allebei worden.”