Is het hier een beetje fijn werken?

Een slechte manager of een verziekte werksfeer? Medewerkers weten feilloos het falen van hun bedrijf aan te wijzen. Maar dan moet je ze er wel naar vragen.

Als Suzanne Mancini op verjaardagen vertelt dat ze werkt voor een bedrijf dat onderzoek doet naar medewerkerstevredenheid is er altijd wel iemand die roept: „Nou, daar zal in deze tijd niet meer zoveel belangstelling voor zijn!”

„Juist wél”, zegt ze dan. „Mensen denken: je mag tegenwoordig blij zijn als je werk hebt, dus je baas vraagt zich niet af of je wel tevreden bent. Maar er is juist meer vraag naar dit soort onderzoeken dan ooit.”

Ze heeft gelijk. Bureaus die medewerkers-tevredenheidsonderzoeken aanbieden, doen goede zaken. Effectory, het bedrijf van Mancini, groeide naar eigen zeggen sinds 2008 met 25 procent per jaar.

De filosofie dat aandacht voor de tevredenheid van de medeweker goed is voor de arbeidsproductiviteit kwam ooit overwaaien uit de Verenigde Staten. Aanvankelijk werd zo’n onderzoek vooral ingezet om werknemers te binden. Maar tegenwoordig kijken de onderzoekers allang niet meer alleen naar tevredenheid.

„Een tevreden medewerker kan, leunend tegen de koffieautomaat, eindeloos kletsen met een andere tevreden medewerker, maar dat levert het bedrijf niets op”, zegt Guido Heezen, directeur van Effectory. „Het is crisis en bedrijven willen meer doen met minder mensen. Daarvoor hebben ze betrokken en bevlogen medewerkers nodig. Dat is waar we in zo’n onderzoek naar kijken: hoe betrokken en bevlogen zijn de medewerkers? We sporen ook de ‘energielekken’ op. Medewerkers weten heel goed waar die zitten: een slechte leidinggevende, gebrekkige communicatie, een verziekte werksfeer.”

Het zijn vooral grote bedrijven die medewerkerstevredenheidsonderzoeken laten uitvoeren. Volgens een schatting van onderzoeksbureau Effectory laat 90 procent van de bedrijven met meer dan vijfhonderd medewerkers regelmatig zo’n onderzoek doen. Bij bedrijven met tussen de honderd en vijfhonderd medewerkers doet 40 tot 60 procent zo’n onderzoek. Bedrijven met minder dan honderd medewerkers doen dit zelden.

„De meeste bedrijven die dit soort onderzoeken laten doen”, weet Heezen, „zijn veel te groot om te overzien wat er speelt. Je medewerkers kunnen je dat haarfijn vertellen. En alleen al vragen naar de mening van je medewerkers werkt motiverend.”

Het onderzoek wordt uitgevoerd via vragenlijsten die door medewerkers worden ingevuld, vaak digitaal. En hoewel mensen altijd de neiging hebben te klagen over hun salaris, is één ding duidelijk: je krijgt geen gedreven medewerkers door ze een hoger salaris uit te betalen. Wat wél motiverend werkt, is zorgen dat je werknemers zich trots gaan voelen op je bedrijf.

De kloof tussen management en medewerkers verkleinen, is ook een heel effectief idee. Maar ook meer vrijheid bieden, meer eigen verantwoordelijkheid geven en mogelijkheden om je te ontwikkelen, hebben volgens Heezen een ‘magische’ uitwerking op medewerkers.

Cedin, een onderwijsadviesbureau uit Drachten, deed drie keer een tevredenheidsonderzoek. De eerste keer scoorde het een 6,5. De medewerkers bleken niet tevreden over de communicatie binnen het bedrijf en over hun mogelijkheden zich te ontwikkelen. Ze vonden hun taakomschrijvingen onduidelijk en ook klaagden ze erover dat ze het vaak te warm hadden. Uit duurzaamheidsoverwegingen is er namelijk geen airco in het gebouw.

Inmiddels is er een interne internetsite waarop alle nieuwtjes en ontwikkelingen binnen het bedrijf voor iedereen te volgen zijn. Er is nu ook een ruim aanbod van cursussen en trainingen en de medewerkers zijn zelf betrokken bij het opstellen van de taakomschrijvingen. Alleen aan de ventilatie wordt nog gewerkt.

Bij het laatste tevredenheidsonderzoek scoorde Cedin een zeven. „Dat is een grote stap vooruit”, zegt hoofd P&O Jaap Kramer. „De betrokkenheid van de werknemers is nu groter.”

Kabelaanbieder Ziggo laat eens in de twee jaar een werknemersonderzoek doen en kreeg, door allerlei vernieuwende maatregelen, de tevredenheid omhoog naar een 7,1.

Zo staan de secundaire arbeidsvoorwaarden niet meer vast, maar krijgen alle medewerkers op hun salaris een ‘benefitbudget’, waarmee ze zelf mogen doen wat ze willen: een mooiere leaseauto, extra vrije dagen of misschien een opleiding die ze niet per se nodig hebben voor hun werk.

Leidinggevenden kregen trainingen in beter leidinggeven en werknemers kunnen workshops volgen waarin de vraag centraal staat welk bedrijf Ziggo wil zijn. Ook is er nu een proef waarbij medewerkers in overleg met hun team zelf hun werktijden bepalen. „We geven de werknemers meer vrijheid op allerlei manieren”, zegt Dedi Veldhuis van Ziggo. „Het ziekteverzuim is enorm afgenomen.”

De winst van dit soort onderzoeken zit hem niet alleen in minder ziekteverzuim en meer betrokken werknemers, het scheelt ook in de wervingskosten. „Ook al is het crisis, het is helemaal niet makkelijk goede werknemers te vinden en vast te houden”, zegt Gradus Vos van Ziggo. „Zo’n tevredenheidsonderzoek is dus erg nuttig.”

Daarom biedt het groenteveredelings-bedrijf Rijk Zwaan medewerkers meteen bij aantreden een vast contract – met een heel laag personeelsverloop als gevolg. Het bedrijf doet al tevredenheidsonderzoeken sinds 2003 en krijgt van zijn medewerkers een 8,5. „Meteen een vast contract, dat krijg je tegenwoordig bijna nergens, maar zo creëren wij een cultuur van vertrouwen’’, zegt Emilie ten Bokkel Huinink namens het bedrijf. „En dat merk je. Mensen blijven lang bij ons werken. We hebben veel medewerkers die hier al 25 jaar of langer zitten.’’

Soms komen werknemers met verrassend simpele oplossingen. Uit het jaarlijkse tevredenheidsonderzoek van het Gezondheidscentrum Asielzoekers kwam naar voren dat de medewerkers ontevreden waren over de kloof tussen hen en het management. „En als we nu een keer per maand met zijn allen gaan lunchen?”, opperde een van hen.

Volgende maand is de eerste lunch van management en medewerkers een feit.